15 Jahre Strategiearbeit: Was funktioniert und was nicht?

Strategie als Fundament für Transformation

Strategie gilt als das große Versprechen der Unternehmensführung. Strategieklausuren, Vision-Workshops, Leitbildprozesse: Viele Unternehmen investieren viel Zeit und Energie in strategische Prozesse. Die Realität zeigt jedoch, dass ohne den echten Umsetzungswillen und ohne klare Entscheidungen jede Strategie ein leeres Schlagwort bleibt. Und mehr noch: Eine Transformation bleibt wirkungslos, wenn das strategische Fundament fehlt.  

Was eine gute Strategie leisten muss

Strategie wird häufig mit Zielsetzung verwechselt. Aussagen wie „Wir wollen wachsen“ sind keine Strategie.  

Eine wirksame Strategie beschreibt, wie man gewinnen will – nicht nur, dass man gewinnen will. Sie ist kein Wunschzettel, sondern ein Entscheidungssystem. 
  
Eine gute Strategie beantwortet dabei fünf zentrale Fragen: 

1. Winning Aspiration: Womit will das Unternehmen am Markt gewinnen
2. Spielfeld & Spielstrategie: Wo und wie soll angetreten werden, um zu gewinnen?
   
3. (Kern-) Fähigkeiten: Welche Kompetenzen sind in der Organisation vorhanden, welche fehlen?
   
4. Stoßrichtungen: Welche Maßnahmen stärken die Kernkompetenzen und setzen die Strategie um?
5. Management System: Wie wird die Umsetzung abgesichert? 

Diese Fragen sind einfach, aber nicht leicht. Sie erfordern Mut, Klarheit und Konsequenz. 

4M-Grafik-Vision,Mission und zentrale Unternehmensziele

Warum Strategien oft an der Umsetzung scheitern

"Strategiearbeit ist wie das Legen eines Fundaments – man sieht es später nicht, aber wenn es fehlt, bricht alles zusammen.“ 

Aus über 15 Jahren Strategiearbeit kennen wir die häufigsten Stolpersteine in Unternehmen.

Die typischen Fehler: 

• Strategie wird mit Zielsetzung verwechselt. „Wir wollen wachsen“ ist keine Strategie.
• Die Umsetzung scheitert an mangelnder Kommunikation (Storytelling) oder fehlender Management Attention.
• Die fehlende Umsetzungsstärke bei Themen außerhalb des Tagesgeschäfts wird negiert, externe Unterstützung als nicht notwendig erachtet und eine unzureichende Implementierung schöngeredet.
• Strategien entstehen im Elfenbeinturm und werden nicht in Entscheidungen übersetzt.
  

Was in erfolgreichen Klientenprojekten den Unterschied gemacht hat: 

• Eine klare Winning Aspiration
• Die Fähigkeit zur Entscheidung 
• Konsequente Umsetzung 
• Kontinuierliche Kommunikation rund um die Strategieumsetzung 
  
  

Zwei ganz konkrete Beispiele aus der Praxis möchten wir mit Ihnen teilen.
Denn in der Zusammenarbeit mit Organisationen zeigt sich regelmäßig: Strategien scheitern nicht an der Idee, sondern an der Umsetzung.  

Ein Unternehmen hatte beispielsweise eine klare Digitalisierungsstrategie formuliert. Die Investitionen flossen jedoch weiterhin in klassische Produktlinien. Erst als die strategischen Prioritäten konsequent in Budgetentscheidungen übersetzt wurden, entstand echte Bewegung. 

In einem anderen Fall war die Strategie bekannt, aber nicht präsent. Erst durch ein gezieltes Kommunikationsprogramm mit Führungskräfte-Coachings, internen Formaten und klaren Botschaften wurde sie in der Organisation verankert. Heute ist sie nicht nur verstanden, sondern handlungsleitend. 

Wie die Umsetzung einer Strategie konkret gelingt 

Strategie entfaltet ihre Wirkung erst dann, wenn sie fest im Alltag der Organisation fest verankert ist. 
 
Wie dies in der Praxis konkret aussehen kann: 

• Eine strategische Aussage wie „50 % des Umsatzes sollen bis 2028 aus digitalen Services stammen“ ermöglicht klare Investitionsentscheidungen und Projektpriorisierungen.
  
  
• Führungskräfte werden frühzeitig eingebunden, indem sie in Workshops strategische Optionen entwickeln und diese später selbst in ihren Bereichen kommunizieren. 
  
  
• Die Aussage „Kundenzentrierung durch digitale Transparenz“ wird konkret durch die Einführung eines Echtzeit-Dashboards und die Umstellung der Kundenkommunikation auf digitale Kanäle umgesetzt.
  
  
• Strategische Leitlinien werden alle sechs Monate in einem festen Review-Format überprüft. Gemeinsam mit Geschäftsführung und Bereichsleitungen, basierend auf Markttrends und internen Fortschrittsindikatoren. 
  
  

Fazit: Strategie neu denken und konsequent umsetzen

Strategie ist kein Selbstzweck. Sie ist der Anfang. Der Kompass. Die Entscheidung. Wer Transformation will, muss mit Strategie beginnen – und sie ernst nehmen. Nicht als PowerPoint-Präsentation. Sondern als Haltung. 

Das IGLOU-Modell bietet hierfür einen klaren Rahmen. Die Strategie fungiert dabei wie ein Dachfenster, das Orientierung gibt und wie ein Fundament, das Struktur, Führung und Kultur miteinander verbindet. 

Unsere Empfehlung: Prüfen Sie Ihre Strategie auf drei zentrale Merkmale.

• Entscheidungsfähigkeit
• Anschlussfähigkeit  
• Umsetzungsstärke 

Und denken Sie Strategie nicht als einmalige Maßnahme, sondern als kontinuierlichen Prozess. 
  
Übrigens: Im nächsten Beitrag unserer Serie zeigen wir, wie Aufbau- und Ablauforganisationen gestaltet sein müssen, damit Transformation nicht nur möglich, sondern wirksam wird. 
 

Über den Autor
DR. GERRIT BUSS

Experte für Strategie, Kultur, Transformation und Vertrieb
Geschäftsführer & Partner von FourManagement

"Seit 2011 widme ich mich mit meinem Beratungsunternehmen FourManagement der Weiterentwicklung von Unternehmen, um nachhaltige Veränderung und Wachstum zu ermöglichen. Gemeinsam mit unseren 4M-Partnern und unserem talentierten Team konzentrieren wir uns darauf, die Kernkompetenzen von Unternehmen der Investitionsgüterindustrie, im Automotive-Bereich und der Energiebranche zu stärken und langfristige Wettbewerbsvorteile zu schaffen."

Über den Autor
DANIEL BARTULI

Experte für Strategie, Transformation & Vertrieb
Manager bei FourManagement

"Selbst aus der „Linie“ kommend, verstehe ich die Herausforderungen in Unternehmen auf ihrem Weg zum Erreichen der strategischen Ziele sehr gut. Daher ist es meine Leidenschaft, Potenziale für Wachstum, Vertriebs- und Prozessexzellenz zu identifizieren und gemeinsam mit dem Klienten implementierungsfähige Optimierungsansätze zu entwickeln.“