Glaubenssätze, Kulturspiegel, Zielbild

Wie sich Unternehmen nachhaltig zukunftsfähig aufstellen 

Als Unternehmensberatung holen Klienten uns in der Regel ins Boot, um Prozesse zugunsten einer höheren Profitabilität und Effizienz zu verbessern oder Missstände wie zum Beispiel hohe Krankenstände, eine hohe Fluktuation oder fehlende Motivation zu beheben. Wir setzen an der Mensch-Mensch-Schnittstelle an, bei der Unternehmenskultur. Denn aus mehr als 900 als FourManagement realisierten Projekten wissen wir, dass die Kultur das unternehmerische Handeln in viel stärkerem Maß prägt, als es den Führungskräften in der Regel bewusst ist.

„Benehmen ist Glückssache und Glück haben wir nicht.“

Wenn Sie diese Bemerkung zwischen Bonmot und Kalauer nie verwenden, liegt es sicher nicht daran, dass Ihnen niemals etwas sauer aufstößt, sondern – an Ihrem Benehmen. Ob gut oder schlecht: Irgendwie benehmen Sie sich immer; in jeder Minute des Tages. Sie können sich nicht NICHT benehmen ebenso wie Sie nach dem Philosophen und Psychoanalytiker Paul Watzlawick nicht NICHT kommunizieren können. Ob Ihnen das Eingangsstatement bekannt war, hängt von vielen Faktoren ab, zum Beispiel von Ihrem Alter, dem Milieu, aus dem Sie stammen, und dem Humor, den Ihre Eltern hatten.
Es ist kurzum eine Frage der Kultur.

Der unbekannte Gegner: blockierende Glaubenssätze

Kulturen prägen nicht nur Menschen, sondern auch Unternehmen. Zwar hören wir mitunter bei unseren Klienten, mit der Kultur müssten wir uns nicht beschäftigen, da sie keine Rolle im Unternehmen spiele. Doch leugnen hilft nicht: Die Kultur ist der Urschleim, aus dem jede Organisation entstanden ist, und je weniger sich ein Unternehmen dieser Kultur bewusst ist, desto ungünstiger kann sie das gesamte Arbeitsklima prägen:

• Der Produktionschef eines Fertigungsunternehmens bekommt die Anweisung, eine Maschine entfernen zu lassen, da sie schon lang nicht mehr genutzt wird und der Platz in der Werkhalle anderweitig genutzt werden soll. Wochen später steht das Ungetüm immer noch an seinem Platz. Der Grund: Der langjährige Angestellte hat noch beim Firmengründer gelernt. Als Kind der Nachkriegszeit war diesem auch nur die geringste Verschwendung ein Gräuel, weshalb alle Maschinen bis auf die letzte Schraube ausgeschlachtet wurden, bevor sie das Gelände verließen. Weil der Produktionsleiter den Glaubenssatz verinnerlicht hat, „es wird nichts weggeschmissen, was noch gebraucht werden kann“, ignoriert er die Anweisung gegen jede ökonomische Vernunft.
  
  
• Ein Unternehmen ist in seiner Handlungsfähigkeit eingeschränkt, weil sich die leitenden Angestellten schwertun, Entscheidungen zu treffen. Da Rahmenverträge mit Lieferanten zu spät unterschrieben wurden, kam es in letzter Zeit zu ernsthaften Schwierigkeiten in der Produktion. Das Entscheidungsvakuum kam nicht von ungefähr. Da der junge, dynamische Geschäftsführer seinen Angestellten in der Vergangenheit häufig in letzter Minute „dazwischengefunkt“ hat, verinnerlichten sie den Glaubenssatz: „Der Chef macht ohnehin, was er will.“
  
  
• Ein altgedienter Einkäufer benötigt für den Geschäftsabschluss mit einem Lieferanten die Zustimmung des Teamleiters. Da dieser die Einkaufsstrategie verändern will, lehnt er ab. Wenige Tage später sieht er, dass der Chef selbst den Deal genehmigt hat. Chef und Einkäufer kennen sich seit ihrer Kindheit, sind eng befreundet und pflegen gemeinsame Hobbies. Die mit dem Vorstand vereinbarten Ziele, Kosten im Einkauf zu senken und die Potenziale von Beschaffungsplattformen auszuschöpfen, wird der Teamleiter in dieser Konstellation nicht erreichen können.
  
  

Nicht bei den Symptomen stehenbleiben: Ursachenforschung

„Culture eats strategy for breakfast“, konstatierte Peter F. Drucker. Aus jahrzehntelanger Beratungspraxis wissen wir, dass er nur allzu Recht hat. Wenn die Unternehmenskultur nicht stimmt, sind Strategieprojekte aller Art zum Scheitern verurteilt. Es bedarf großer Erfahrung und eines geschulten Blicks, um die Glaubenssätze, die es in jedem Unternehmen gibt, zu erkennen. Wir kommen ihnen auf die Spur, indem wir bei unseren Klienten in die Tiefe bohren. Wir behandeln also keine Symptome an der Oberfläche wie etwa das Entscheidungsvakuum aus unserem Beispiel, sondern packen das Übel bei der Wurzel, indem wir den root cause, die Grundursache, ermitteln.

Für das Big Picture: der Kulturspiegel

Ob Mittelständler oder internationaler Konzern: Um die Werte, Normen und Verhaltensweisen einer Organisation zu ermitteln, erstellen wir einen Kulturspiegel.

Wir ermitteln in quantitativen und qualitativen Analysen insgesamt zehn Dimensionen der Unternehmenskultur:

• Allgemeine Einstellung zum Unternehmen
• Identitätsstiftung
• Konfliktkultur
• Fordern und Fördern
• Soziale Leistungsfähigkeit
• Vorbildkultur
• Verantwortung
• Zusammenarbeit
• Vertrauen
• Führungsstil

In der Regel führen wir dazu Onlineumfragen mit vielen hundert Mitarbeitenden durch, die wir durch persönliche Interviews flankieren. Zuletzt beteiligten sich je nach Landesgesellschaft bis zu 70 Prozent der Angeschrieben in 14 Sprachen an einer solchen Umfrage. Bei einem mittelständischen Klienten befragten wir die knapp 600-köpfige Belegschaft in elf Sprachen. Da die Kolleginnen und Kollegen aus dem Shopfloor hier ebenso zu Wort kommen wie die Angestellten in der Verwaltung und das Management, ergibt der Kulturspiegel ein umfassendes Bild. Wir selbst tauchen tief in die Organisation ein und legen viel Wert auf den persönlichen Kontakt zu unseren Klienten. So erkennen wir anhand des umfangreichen Umfragematerials meist schnell, wo wir mit qualitativen Befragungen nachhaken müssen und ansetzen können.

Zielbild: Grundlage für nachhaltige Transformation

Die Ergebnisse des Kulturprojekts fassen wir in einem Zielbild zusammen. Leider lässt sich dieses nicht mit einem Federstrich umsetzen. Vielmehr beginnt nun eine lange Phase, in der die gesamte Belegschaft gefordert ist, ihr Verhalten zu ändern. Auch diesen Prozess begleiten wir mit bewährten Methoden.

Dabei profitiert das Unternehmen schon jetzt von der Arbeit an der Unternehmenskultur: Da alle Mitarbeitenden nach ihrer Perspektive gefragt wurden und das Zielbild daraus entstanden ist, gestalten sie die Zukunft des Unternehmens deutlich motivierter und engagierter mit.

Über den Autor
DR. GERRIT BUSS

Experte für Strategie, Kultur, Transformation und Vertrieb
Geschäftsführer & Partner von FourManagement

„Seit 2011 widme ich mich mit meinem Beratungsunternehmen FourManagement der Weiterentwicklung von Unternehmen, um nachhaltige Veränderung und Wachstum zu ermöglichen. Gemeinsam mit unseren 4M-Partnern und unserem talentierten Team konzentrieren wir uns darauf, die Kernkompetenzen von Unternehmen der Investitionsgüterindustrie, im Automotive-Bereich und der Energiebranche zu stärken und langfristige Wettbewerbsvorteile zu schaffen.“