Kooperation statt Kontrollverlust: Wie Stadtwerke gemeinsam Eigenständigkeit und Resilienz sichern

Stadtwerke entwickeln sich zunehmend vom klassischen Versorger zum Full-Service-Provider der kommunalen Transformation. Doch wie lässt sich diese Rolle ausfüllen, ohne die eigene Eigenständigkeit aufs Spiel zu setzen?

„Wer eigenständig bleiben will, muss kooperieren.“

Was zunächst wie ein Widerspruch klingt, wird für viele Stadtwerke zunehmend zur Realität. Große Versorger und überregionale Netzbetreiber gewinnen an Stärke, während kleinere und mittlere Stadtwerke Gefahr laufen, kommunale Gestaltungsspielräume und eigene Wertschöpfung schrittweise zu verlieren.

Die Lücke zwischen Aufgaben und verfügbaren Ressourcen wird dabei immer größer: Netzausbau, Wärmewende, Smart-Meter-Rollout, Digitalisierung und neue regulatorische Vorgaben treffen auf begrenztes Kapital, Wettbewerb um Fachkräfte und fehlende Umsetzungskapazitäten. Hinzu kommen neue Anforderungen rund um KI, Daten und Cybersecurity sowie die Notwendigkeit, kritische Infrastrukturen gegen externe Angriffe (siehe z. B. Angriff auf das Berliner Stromnetz) abzusichern. Die für diese Transformation erforderlichen Kompetenzen, Systeme und Redundanzen zur Absicherung von z. B. Belastungsspitzen lassen sich für viele Stadtwerke immer schwerer wirtschaftlich im Alleingang aufbauen. 

Über Kooperationen lassen sich viele der Herausforderungen adressieren. Kooperation ist damit kein Gegenmodell zur Eigenständigkeit. Im Gegenteil: Sie kann zu einer wichtigen Voraussetzung werden, um Eigenständigkeit langfristig zu sichern. Wer morgen regional handlungsfähig bleiben will, muss heute entscheiden, welche Fähigkeiten künftig gemeinsam aufgebaut und genutzt werden sollen.

Zwei Wege eines Stadtwerks-Kooperierendes-Stadtwerk

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• warum Stadtwerke jetzt kooperieren sollten, um handlungsfähig zu bleiben, ohne Kontrolle und Eigenständigkeit aufzugeben, 

• was sich aus zwei konkreten Kooperationsprojekten für Leistungen, Modelle und Umsetzung lernen lässt, 

• welche Erfolgsfaktoren Kooperationen tragfähig machen.

Das Stadtwerk als Einzelkämpfer stößt an Grenzen

Die Ziele der Energiewende sind formuliert. Die Herausforderung liegt heute in der Umsetzung. Stadtwerke müssen gleichzeitig Netze ausbauen, die Wärmewende vorantreiben, erneuerbare Energien integrieren, intelligente Messsysteme ausrollen und ihre Prozesse digitalisieren. Während Aufgaben und Komplexität wachsen, bleiben Kapital, Fachkräfte und Umsetzungskapazitäten knapp.

Wie weit diese Schere bereits auseinandergeht, zeigt die Stadtwerkestudie 2026 von BDEW und EY¹: Neun von zehn befragten Stadtwerken erwarten einen deutlichen Investitionshochlauf, ein Viertel sogar von mehr als 200 Prozent. Gleichzeitig sehen sich 92 Prozent nur eingeschränkt oder gar nicht in der Lage, die notwendigen Investitionen allein aus eigenen Mitteln zu stemmen.

Doch Geld allein löst das Problem nicht. Auch die benötigten Kompetenzen verändern sich rasant. Neben technischem und energiewirtschaftlichem Fachwissen werden Fähigkeiten rund um Daten, KI, IT-Architektur, Cybersecurity und Veränderungsmanagement immer wichtiger. KI verändert bestehende Aufgaben und Prozesse rasant. Spezialisiertes Wissen veraltet immer schneller. Fehlende Zukunftskompetenzen werden somit zum stillen Engpass der Transformation.

Gerade kleinere und mittlere Stadtwerke können diese Kompetenzen kaum noch vollständig und wirtschaftlich allein aufbauen. In der Praxis konkurrieren Zukunftsprojekte mit dem Tagesgeschäft. Kritisches Wissen hängt an einzelnen Personen und externe Dienstleister schließen kurzfristig Lücken. In lokalen Clustern kämpfen viele kleine und mittlere Versorger zusätzlich um dieselben Fachkräfte und Spezialisten. Die eigene Handlungsfähigkeit geht dabei nicht plötzlich verloren, sondern schleichend.

Die entscheidende Frage für Stadtwerke lautet deshalb nicht mehr. Wie schaffen wir weiterhin alles allein? Sondern welche Fähigkeiten wollen wir dauerhaft selbst sichern? Wo bietet eine Zusammenarbeit mit Partnern Vorteile? Und welche Leistungen lassen sich künftig sinnvoll bündeln? 

Der richtige Zeitpunkt, diese Fragen zu beantworten, ist jetzt. Noch können Stadtwerke ihre Zukunft selbst gestalten.

Kooperation ohne Kontrollverlust heißt: erst die gemeinsame Aufgabe, dann das Modell

Welche Fähigkeiten sollten Stadtwerke selbst sichern, welche gemeinsam aufbauen und welche Leistungen künftig bündeln? Diese Fragen verändern den Blick auf Eigenständigkeit. Wer regionale Gestaltungskraft und operative Handlungsfähigkeit erhalten möchte, wird bestimmte Aufgaben künftig gemeinsam mit Partnern lösen müssen.

Daraus ergibt sich eine zentrale Erkenntnis: Kooperation bedeutet nicht automatisch Kontrollverlust. 

Kontrollverlust entsteht häufig erst dann, wenn Stadtwerke wichtige Fähigkeiten verlieren, von einzelnen Personen oder externen Dienstleistern abhängig werden und Zukunftsaufgaben, wie die Energiewende, nicht mehr aus eigener Kraft gestalten können. Gut organisierte Kooperationen helfen dabei, Kompetenzen zu sichern, Risiken zu teilen und operative Leistungen verlässlich zu erbringen, während die Partner ihre lokale Verantwortung und ihren Einfluss behalten.

Der häufigste Denkfehler beginnt bereits bei der ersten Frage: Welche Gesellschaft wollen wir gründen? Wer so startet, beginnt am Ende. Erfolgreiche Kooperationen beginnen mit einer gemeinsamen Aufgabe und nicht mit der Diskussion über die passende Rechtsform. 

Am Anfang sollte daher die Frage stehen: „Welches konkrete Problem können wir gemeinsam besser lösen als allein? Daraus ergibt sich, welche Leistungen gebündelt werden, welche Verantwortung bei den einzelnen Stadtwerken verbleibt und welches Kooperationsmodell dazu passt.

Erfolgreiche Kooperationen konzentrieren sich auf die Aufgaben, bei denen Zusammenarbeit tatsächlich einen Mehrwert schafft. Besonders geeignet sind Leistungen, die sich standardisieren lassen, spezialisiertes Wissen erfordern oder durch gemeinsame Kapazitäten verlässlicher und wirtschaftlicher erbracht werden können. Strategisch sensible Bereiche wie die lokale Kundenbeziehung oder wesentliche Investitionsentscheidungen sollten dagegen bewusst bei den einzelnen Stadtwerken verbleiben. In einem konkreten von FourManagement begleiteten Projekt wurde beispielsweise früh festgelegt, dass weiterreichende Investitionsentscheidungen und die Betreiberverantwortung weiterhin bei den beteiligten Versorgungsunternehmen liegen.

Darüber hinaus zeigen unsere Projekterfahrungen, wie unterschiedlich die Kooperationen erfolgreich ausgestaltet werden kann. In einem Kooperationsprojekt stand die personelle Absicherung des 24/7-Betriebs, die Verfügbarkeit qualifizierter Fachkräfte und eine gemeinsame technische Grundlage im Mittelpunkt. Bei einer regionalen Kooperation mehrerer Stadtwerke wurden der gemeinsame Aufbau von Kompetenzen und Umsetzungskapazitäten für die Energiewende sowie die Bündelung von Einkaufsleistungen fokussiert. 

Die Ausgangslagen und Kooperationsmodelle unterscheiden sich, die Logik bleibt jedoch gleich:

1. Zuerst ist das gemeinsame Problem zu verstehen. 

2. Dann sind ein Zielbild und der Leistungsumfang festzulegen.

3. Darauf aufbauend können Prozesse, Verantwortlichkeiten, Governance und Organisation bedarfsgerecht und agil ausgestaltet werden.

So entsteht gemeinsame Stärke, ohne die Kontrolle aus der Hand zu geben. Der Umfang der Zusammenarbeit ist zweitrangig. Wichtig ist, ob die Kooperation ein konkretes Problem löst und für alle Beteiligten einen Nutzen schafft. 

Im nachfolgenden Abschnitt erfahren Sie im Detail, welche Herangehensweisen sich für Stadtwerke-Kooperationen bewährt haben.

Der Weg zum passenden Kooperationsmodell

Vom Problem zum Kooperationsmodell

Nicht jede Kooperation muss gleich gestaltet werden. Ob eine gemeinsame Netzführung, regionale Infrastrukturgesellschaft oder Einkaufsgemeinschaft: Die konkrete Ausgestaltung ergibt sich nicht aus einer bevorzugten Rechtsform oder einem vorgegebenen Organisationsmodell. Entscheidend ist vielmehr, strukturiert vom gemeinsamen Handlungsdruck zur passenden Lösung zu gelangen.

In Projekten hat sich folgendes Vorgehen bewährt:

1. Das gemeinsame Problem verstehen: Kooperationen sollten nicht aus einem allgemeinen Wunsch nach Zusammenarbeit heraus entstehen. Ausgangspunkt sollte immer eine konkrete Herausforderung sein, die die beteiligten Partner gemeinsam besser lösen können. Typische Treiber sind Fachkräftemangel, steigende regulatorische Anforderungen, zunehmende Komplexität der Energiewende, Investitionsdruck oder fehlende Skaleneffekte.

2. Zielbild und Nutzen klären: Anschließend muss definiert werden, was durch die Kooperation konkret erreicht werden soll. Dabei geht es nicht nur um wirtschaftliche Effekte. Ebenso relevant können Resilienz, Kompetenzsicherung, höhere Umsetzungsgeschwindigkeit, größere Unabhängigkeit von externen Dienstleistern oder zusätzliche Handlungsspielräume für strategische Themen sein. Wichtig ist, dass jeder Partner einen eigenen, nachvollziehbaren Nutzen aus der Zusammenarbeit ableiten kann. 

3. Leistung und Verantwortungen abgrenzen: Erst wenn Zielbild und Nutzen klar sind, sollte festgelegt werden, welche Leistungen gemeinsam erbracht werden und welche bewusst bei den einzelnen Stadtwerken verbleiben. Dabei geht es gleichermaßen um Leistungsumfang und Verantwortlichkeiten. Strategische Grundsatzentscheidungen, Investitionen oder die direkte Verantwortung für Infrastruktur können weiterhin bei den beteiligten Unternehmen liegen, während operative Leistungen gemeinsam organisiert werden. Ein klar abgegrenzter Leistungskatalog schafft Transparenz und verhindert unterschiedliche Erwartungen an die Kooperation. 

4. Das passende Kooperationsmodell ausgestalten: Erst auf dieser Grundlage sollte über Governance, Organisationsform, Entscheidungslogik und Vertragswerk gesprochen werden. Entscheidend ist, welches Kooperationsmodell die definierte Leistung wirksam unterstützen kann. Rollen, Entscheidungsrechte, Leistungsverrechnung und Steuerungsmechanismen müssen dabei stets zum Leistungsauftrag passen. Gleichzeitig empfiehlt es sich, die administrativen Strukturen so schlank wie möglich zu halten. Nicht jede Kooperation benötigt zusätzliche Gremien oder einen eigenen Aufsichtsrat. In der Regel reichen klare Verantwortlichkeiten und geeignete Steuerungsmechanismen aus. 

5. Schrittweise umsetzen: Gerade komplexe Kooperationen entstehen selten an einem einzigen Stichtag. Häufig ist es sinnvoll, Prozesse, Systeme und Zusammenarbeit schrittweise aufzubauen. So können Erfahrungen gesammelt, Vertrauen aufgebaut und Risiken reduziert werden, ohne das langfristige Zielbild aus den Augen zu verlieren. 
   
   
   

Zwei Beispiele, ein Prinzip

Was erfolgreich Kooperationen gemeinsam haben

Die konkreten Lösungen unterscheiden sich von Kooperation zu Kooperation. Viele grundlegenden Fragestellungen ähneln sind jedoch.

5-Erfolgsfaktoren-tragfähiger-Kooperationen

Beim Aufbau einer Kooperation sollten kommunale Versorgungsunternehmen insbesondere folgende Punkte berücksichtigen:

• Erst das gemeinsame Zielbild, dann die Struktur: Bevor über Gesellschaftsformen, Governance oder Vertragswerke gesprochen wird, sollte Klarheit darüber bestehen, welches Problem gemeinsam gelöst werden soll und welchen Nutzen die Kooperation für die beteiligten Partner stiften soll. Zielbild und Leistungsauftrag stehen vor Organisation und Rechtsform.

• Leistungsumfang klar abgrenzen: Erfolgreiche Kooperationen definieren nicht nur, was gemeinsam erbracht wird, sondern auch, was bewusst bei den einzelnen Stadtwerken verbleibt. Ein klarer Leistungs- und Nichtleistungskatalog schafft Transparenz, vermeidet Zielkonflikte und schützt die Eigenständigkeit der Partner.

• Augenhöhe strukturell absichern: Partnerschaftlichkeit darf nicht allein auf Vertrauen basieren. Governance, Entscheidungsrechte, Leistungsverrechnung und Beteiligungsverhältnisse sollten so ausgestaltet werden, dass sich kein Partner strukturell benachteiligt fühlt. Gerade bei langfristigen Kooperationen müssen auch Konflikt- und Pattsituationen von Anfang an mitgedacht werden.

• Stakeholder frühzeitig einbinden: Aufsichtsräte, Kommunen, Gesellschaftervertreter, Mitarbeitende und weitere Stakeholder sollten frühzeitig informiert und eingebunden werden. In vielen Projekten entstehen spätere Hürden durch fehlende Transparenz oder unterschiedliche Erwartungen der Beteiligten. 

• Mit Quick Wins starten: Frühe sichtbare Erfolge schaffen Vertrauen in die Zusammenarbeit und machen den Nutzen der Kooperation greifbar. Gleichzeitig sollten diese ersten Maßnahmen bereits auf das langfristige Zielbild einzahlen und nicht als isolierte Einzelprojekte verstanden werden. Die Identifikation von Quick Wins war deshalb auch im Rems-Murr-Projekt ein wesentlicher Bestandteil der Zielbild- und Leistungsdiskussion

• Entwicklungspfade und Exit mitdenken: Kooperationen sollten den Einstieg ebenso berücksichtigen, wie die Weiterentwicklung. Dazu gehören Ausbaustufen, Anpassungsmechanismen und klare Regelungen für besondere Situationen oder einen möglichen Austritt einzelner Partner. So entsteht ein verlässlicher Rahmen, der dennoch genügend Flexibilität für künftige Veränderungen bietet.

Kooperation sichert Eigenständigkeit

Eigenständigkeit bedeutet heute vor allem, die eigenen Aufgaben auch künftig zuverlässig erfüllen und gestalten zu können. Gemeinsam organisierte Leistungen können Stadtwerke dabei unterstützen. Sie bündeln Kompetenzen und schaffen Strukturen, mit denen sich auch anspruchsvolle Aufgaben langfristig bewältigen lassen.

Für Stadtwerke stellt sich daher vor allem die Frage, welche Fähigkeiten sie langfristig selbst sichern wollen und an welchen Stellen eine Zusammenarbeit sinnvoll ist. Welche Form dafür die richtige ist, hängt von der jeweiligen Aufgabe und den Rahmenbedingungen vor Ort ab

Richtig eingesetzt, kann Kooperation so die eigene Handlungsfähigkeit langfristig sichern und damit Eigenständigkeit erhalten.

Quellen:
¹ Stadtwerke-Studie: Vielfältige Finanzierung für Energiewende | BDEW: https://www.bdew.de/energie/stadtwerke-studie/

Über den Autor
PAOLO SCHMIDT-HOLZMANN

Experte für Organisation und Transformation in der Energiewirtschaft
Manager bei FourManagement

"Zukunftsfähigkeit entsteht dort, wo Organisationen heute die richtigen Voraussetzungen für die Herausforderungen von morgen schaffen."Die Energiewirtschaft befindet sich im Wandel. Energiewende, Digitalisierung, regulatorische Anforderungen und der Fachkräftemangel stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen.In vielen Transformationsvorhaben steht zunächst die Strategie im Mittelpunkt. In der Praxis entscheidet jedoch häufig die Organisation über den Erfolg: Sind Verantwortlichkeiten klar geregelt? Unterstützen Prozesse die gewünschten Ziele? Und verfügen Mitarbeitende über die notwendigen Kompetenzen?Seit mehr als 15 Jahren begleite ich die Transformation der Energiebranche aus unterschiedlichen Perspektiven. Heute unterstütze ich Stadtwerke und Energieversorger dabei, ihre Organisationen, Prozesse und Kompetenzen gezielt weiterzuentwickeln und ihre Zukunfts- und Handlungsfähigkeit nachhaltig zu stärken.“

Über den Autor
JOSHUA Caputo

Experte für Organisationsentwicklung, Leadership und Talentmanagement
Manager bei FourManagement

"Fear is reaction. Courage is a decision.“ (Sir Winston Churchill)
Transformation braucht Mut. Sie ist mehr als der Wandel von Prozessen, Strukturen oder Strategien. Entscheidend ist die Bereitschaft, bestehende Denkweisen zu hinterfragen und neue Perspektiven zuzulassen. Als Experte für Organisationsentwicklung, Leadership und Talentmanagement begleite ich Unternehmen dabei, ihre Organisation und Zusammenarbeit weiterzuentwickeln und Führungskräfte zu befähigen, Potenziale zu entfalten und den Wandel aktiv gemeinsam zu gestalten. Das gilt besonders für Unternehmen in der Energiewirtschaft, die sich auf neue Anforderungen einstellen und zugleich handlungsfähig bleiben wollen."