Agilität entscheidet über Zukunftsfähigkeit

Vom Buzzword zum Systemhebel der Transformation 

Viele Unternehmen sprechen über Agilität, arbeiten aber weiter in Strukturen, die vor allem auf Kontrolle statt auf Lernen ausgelegt sind.  

Führungskräfte sollen innovativ, schnell und empowernd führen. In der Praxis sind sie jedoch oft in hierarchischen Freigabeprozessen und einer risikoaversen Kultur gefangen. Organisationen erwarten von ihren Mitarbeitenden Zukunftsorientierung, bringen die Teams und Führungskräfte aber gleichzeitig nicht dazu, tatsächlich Verantwortung zu übernehmen und Transformation aktiv selbst zu gestalten. 

Agile Arbeitsweisen durchbrechen dieses Muster, indem sie kurze Lernzyklen, echtes Vertrauen und konsequente Kundennähe ermöglichen. Konsequente Kundennähe bedeutet hierbei, dass Teams regelmäßig reale Kundenrückmeldungen von ihren internen/externen Kunden erhalten und diese unmittelbar in Entscheidungen und Anpassungen übersetzen. Damit werden sie zu einem wesentlichen Baustein, um Transformation vom Anspruch in die Wirklichkeit zu bringen. 

Unsere Welt ist heute dynamischer und weniger vorhersagbar als je zuvor. Organisationen müssen ein stetiges Klima der Veränderung aushalten und darin agieren können.   

Agile Arbeitsweisen schaffen hier die nötige Flexibilität, ohne die erforderliche Stabilität zu gefährden. Damit werden sie zum tragenden Element wirksamer Transformationen in der Organisation und deren Wirkungskreis (Kunden, Lieferanten, Politik etc.).

Überfordert, langsam, ineffizient: Das Anpassungsproblem moderner Organisationen 

In den ersten beiden Artikeln unserer Reihe zum Thema “Leadership & Talentmanagement: Motor der Transformation” haben wir aufgezeigt, dass sich Kompetenzen und Jobprofile rapide verändern werden. Für Unternehmen und insbesondere Mitarbeiter ist Anpassungsfähigkeit daher längst eine Grundvoraussetzung, um dem Arbeitsalltag erfolgreich zu meistern.  

In der Konsequenz bedeutet es: Agilität trägt signifikant zur Performance bei und wird zur Überlebensfrage! (s. auch Nguyen et al. 2024)¹

Die Dringlichkeit zur Umsetzung agiler Arbeitsweisen ergibt sich jedoch nicht allein aus der Veränderung der Arbeitswelt.   

Zum einen wird diese auch durch einen kulturellen Aspekt verstärkt: Unsicherheit ist heute Normalität. In unseren Projekten sehen wir, dass Mitarbeiter und Teams daher ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit benötigen. Es braucht einen Rahmen, in dem offenes Ansprechen, Lernen und Experimentieren gefahrlos möglich ist. Agile Arbeitsweisen schaffen genau diesen Kontext durch Iteration, Retrospektiven und Klarheit über Ziele und Verantwortungen.

Zum anderen zeigt auch ein Blick auf die organisationale Realität vieler Unternehmen, wie hoch der Handlungsdruck tatsächlich ist: In einer weltweiten McKinsey-Studie² gaben  ca. 2/3 der befragten Führungskräften an, dass ihre Organisation „übermäßig komplex und ineffizient ist“.  Bei 4M erfahren wir zahlreiche Beispiele, in denen Anpassungsfähigkeit eine kleinteilige Detailplanung schlägt.  

Agilität wirkt also als Systemhebel für Kundennähe, Mitarbeiterbindung und operative Performance.    

Agilität wirkt nur als System, nicht als Methode  

Und doch bleibt agiles Arbeiten oft ein Fallstrick! 

Agiles Arbeiten ist in einer Sache vergleichbar zum Einsatz künstlicher Intelligenz: Wenn man sie richtig einsetzt, funktioniert sie. Und da wären wir bei einem Hauptproblem. 

Laut den  Ergebnissen des 17th State of Agile Report³ aus dem Jahr 2024 sind nur 11% der befragten Unternehmen sehr zufrieden mit dem Einsatz agiler Arbeitsweisen.  Ein wesentlicher Grund, den wir bei Klienten feststellen: Die Mehrheit der Unternehmen nutzt agile Arbeitsweisen oder möchte sie nutzen, beherrscht sie aber nicht.  

Leider hören wir in vielen Projekten noch immer: „Wir arbeiten jetzt agil und deshalb heißen unsere Meetings jetzt Sprints.“  

Unternehmen, die agile Arbeitsweisen im Daily Business forcieren wollen, müssen nach unserer Erfahrung die folgenden Punkte verinnerlichen:  

Agilität ist keine reine Sammlung von Methoden. Agilität verändert auch nicht nur ein Element im Organisationssystem. Agile Arbeitsweisen verändern die Spielregeln, wie das System funktioniert.  

 Im Kern wird das über 5 Elemente deutlich:  

1. Agiles Arbeiten ist eine Haltung, keine Methodik 
   
   Entscheidungen gehören dorthin, wo die Expertise liegt. Dafür brauchen Teams Freiraum und Unterstützung, um ihren eigenen Weg zu gestalten, statt dirigiert zu werden. Der Fokus liegt auf Wertgenerierung statt auf der Bearbeitung eines vordefinierten Ergebnisscopes. Das gelingt nur, wenn Lösungsorientierung im Mindset verankert ist, nicht nur methodisches Abarbeiten. 
   

2. Führungskräfte werden zum Enabler
   
   Damit Teams wirksam arbeiten, verändert sich die Rolle der Führung grundlegend. Sie schafft Kontext, Prioritäten und psychologische Sicherheit. Diese Rollentransformation vom Entscheider zum Enabler ist ein Prozess, bei dem Trainings nur ein Baustein sein können. 
   
   
3. Future Skills entstehen in der Anwendung
   
   Bei agilen Arbeitsweisen sind Lernzyklen über den Dreiklang „Build-Measure-Learn“ tief in der Arbeit verankert. Die für die Zukunft wichtigen Handlungskompetenzen entwickeln sich hier also im täglichen Tun. Trainingsseminare können hierfür wichtige Impulse geben.  
   
   
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4. Komplexität verlangt Vereinfachung
   
   In einer zunehmend komplexen Umwelt reduzieren agile Arbeitsweisen die System- und Prozesskomplexität durch Transparenz, klare Priorisierung, Wertflusssteuerung und kurze Planungszyklen. Das erhöht sowohl Entscheidungsgeschwindigkeit als auch Anpassungsfähigkeit. 
   
   
5. Agilität im IGLOU der Transformation
   
   Wie agile Arbeitsweisen als Systemhebel wirken, lässt sich anhand des 4M-IGLOU-Modells veranschaulichen. 
   
   Die Umwelt setzt den Veränderungsdruck, Individuen, Gruppen und Leadership machen Agilität im Alltag lebendig, und die Organisation verankert sie strukturell. Erst in diesem Zusammenspiel wird organisationale Resilienz gestärkt. 

4M IGLOU

Abb. 1: 4M IGLOU

Was Unternehmen jetzt tun sollten! 

Wir sehen also: Agilität, und folglich organisationale Resilienz, entstehen nicht durch Methoden, sondern vor allem durch Strukturen, Rollen, Mindset und Verhaltensweisen. Und in der Praxis zeigt sich unabhängig von Unternehmens-größen ein Muster: Der wichtigste Schritt ist, überhaupt zu starten! 

Transformation wirkt selten als Big Bang.  
Die Wirkung baut sich iterativ auf und braucht Geduld.  

In mehreren Pilotprojekten für agile Arbeitsweisen haben wir diese ersten Schritte entwickelt und konnten eine klar abgegrenzte Hebelwirkung erzielen: etwa durch die Neuorganisation einzelner Teams, gezielte Prozessoptimierungen oder die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Diese Piloten funktionieren dann als Leuchttürme, an denen sich die gesamte Organisation orientieren kann. Damit werden sie zu einem zentralen Baustein organisationaler Resilienz.

ABER: Natürlich eignet sich agiles Arbeiten nicht in jedem Umfeld für einen Pilot. Dies betrifft insbesondere Bereiche, wo Fehler gravierende Auswirkungen auf Sicherheit oder den laufenden Betrieb hätten. Entscheidend ist daher, den passenden Rahmen zu wählen und ins Tun zu kommen.  

Agile Arbeitsweisen sind kein Methodenexperiment, sondern ein neuer Blick auf Zusammenarbeit, Führung und Wertschöpfung. Sie sind die Fähigkeit, unter Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben. Wer bereit ist, alte Muster zu hinterfragen, kann schon mit kleinen Piloten große Wirkung entfalten. Der beste Zeitpunkt zu starten? Jetzt.  

Quellen:
 ¹The organisational impact of agility: a systematic literature review | Management Review Quarterly | Springer Nature Link 
²https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/the%20state%20of%20organizations%202023/the-state-of-organizations-2023.pdf
^{3 https://www.businesswire.com/news/home/20240116199385/en/17th-State-of-Agile-Report-71-Use-Agile-in-their-SDLC-Small-Organizations-Report-Strong-Business-Benefits-Medium-and-Larger-Sized-Companies-Continue-to-Experience-Barriers-in-Successfully-Scaling-Agile} 

Über den Autor
JOSHUA CAPUTO

Experte für Transformation, Leadership und Talentmanagement
Manager bei FourManagement

"Fear is reaction. Courage is a decision." (Sir Winston Churchill)
Transformation braucht Mut. Sie ist mehr als der bloße Wandel von Prozessen, Strukturen oder Strategien. Transformation wird vor allem durch die menschliche Haltung geprägt und die Bereitschaft, bestehende Denkweisen zu hinterfragen und neue Perspektiven (persönlich wie unternehmerisch) zuzulassen. Als Experte für Leadership und Talentmanagement begleite ich Unternehmen dabei, ihre Führungskräfte und Teams zu befähigen, Potenziale zu entfalten und den Wandel aktiv gemeinsam zu gestalten. Genau das ist für mich essenziell, um nachhaltiges Wachstum zu ermöglichen."

Über die Autorin
LAURA SCHANTEY

Expertin für Leadership und Talentmanagement
Senior Expert bei FourManagement

"Ich glaube fest daran: Starke Teams entstehen nicht zufällig – sie sind das Ergebnis kluger Strategien und echter Arbeitgeberattraktivität. Als Expertin für Leadership und Talentmanagement unterstütze ich Unternehmen dabei, genau das sichtbar zu machen, was sie für heutige und zukünftige Mitarbeitende besonders macht. In meinem Blog teile ich Gedanken, Ideen und Erfahrungen rund um modernes Arbeiten, Employer Branding und wie man Talente nicht nur gewinnt, sondern auch begeistert."