Utopie oder Dystopie – die Entscheidung fällt heute
| Die Rolle der Stadtwerke steht vor einer grundlegenden Neuordnung und diese Entwicklung reicht weit über technologische oder regulatorische Fragen hinaus. Sie betrifft die Frage, welche Rolle Stadtwerke künftig im kommunalen Ökosystem tatsächlich einnehmen.
Bis 2036 werden sich Marktlogiken, Wertschöpfungsketten und Kundenerwartungen verschieben. Digitale Plattformen, datenbasierte Geschäftsmodelle und integrierte Lösungen rund um Energie, Wärme, Mobilität und Quartiere gewinnen massiv an Bedeutung. Gleichzeitig droht jenen Stadtwerken, die zu lange an etablierten Strukturen festhalten, der schleichende Verlust von Kundenzugang, Margen und Attraktivität als Arbeitgeber.
Dieser Beitrag skizziert zwei bewusst zugespitzte Zukunftsbilder und zeigt, warum die entscheidenden Weichen für das Stadtwerk 2036 bereits heute gestellt werden.
Die größte strategische Weichenstellung seit der Liberalisierung
Es gibt Momente, in denen Branchen an einem Scheideweg stehen und es erst im Rückblick erkennen. Die deutsche Energiewirtschaft steht heute an einem solchen Punkt. Für Stadtwerke ist längst klar, dass ihre Rolle nicht bleibt, wie sie ist. Offen ist nur noch, wer zukünftig die Richtung vorgibt: sie selbst oder externe Akteure mit anderen Interessen und anderen Geschäftslogiken.
Bis 2036 werden sich die Marktbedingungen, unter denen Stadtwerke operieren, fundamental verschoben haben. Die Energiewende ist nicht nur eine technische Revolution, sie ist eine wirtschaftliche, digitale und kulturelle Transformation. Und sie vollzieht sich in einem Tempo, das sowohl regulierte als auch nicht-regulierte Geschäftsmodelle vor erhebliche Herausforderungen stellt.
Laut einer aktuellen Analyse von McKinsey & Company wird der Anteil erneuerbarer Energien am deutschen Strommix bis 2035 auf über 80 Prozent steigen. Gleichzeitig verlagert sich die Wertschöpfung in der Energiekette: weg vom kommoditisierten Stromverkauf, hin zu Flexibilitätsdienstleistungen, Datenmanagement und integrierten Quartierlösungen.1 Diese Verschiebung eröffnet neue Chancen – für diejenigen, die bereit sind, ihre Identität neu zu denken.
Aus unserer Beratungserfahrung bei FourManagement zeigt sich jedoch, dass genau dieser notwendige Identitätswandel für viele Energieversorger und Stadtwerke die zentrale Herausforderung darstellt. Trotz eines klar erkannten Transformationsdrucks verbleiben Organisationen häufig in etablierten Geschäfts- und Betriebsmodellen, während neue Ansätze wie Plattformmodelle oder datengetriebene Steuerungslogiken nur punktuell umgesetzt werden. Gleichzeitig beobachten wir eine deutliche strukturelle Verschiebung in der Wertschöpfung: Die klassischen Abgrenzungen zwischen kaufmännischer Steuerung, technischer Infrastruktur und IT lösen sich zunehmend auf und verlangen ein integriertes Verständnis der Organisation. Aus unserer Sicht wird damit die Fähigkeit, diese Bereiche strategisch zu verzahnen, Silos konsequent aufzubrechen und ein durchgängiges Betriebsmodell zu etablieren, zum entscheidenden Erfolgsfaktor und zum zentralen Hebel, um die Potenziale der Transformation tatsächlich zu realisieren.
Der Verband Kommunaler Unternehmen (VKU) zeichnet in seiner Zukunftsstudie 2024 ein differenziertes Bild der Branche: Stadtwerke können entweder zu zentralen Akteuren der Energie- und Infrastrukturwende werden oder in eine strukturelle Marginalisierung abgleiten.2 Diese Polarität lässt sich in zwei kontrastreiche Szenarien verdichten, die nicht als abstrakte Prognosen zu verstehen sind, sondern als Warnung und Einladung zugleich.
Dystopie und Utopie:
Zwei Zukunftsbilder für Stadtwerke
Szenario I:
Das Backend-Stadtwerk – relevant, aber unsichtbar
Die Warnsignale sind bereits heute sichtbar. Amazon, Google und zunehmend auch Automobilhersteller bauen Energie in ihre Ökosysteme ein – als Nebenprodukt, als Funktion, als Komfortmerkmal. Der Energieabsatz wird damit zur Commodity, die kein eigenständiges Verhältnis zwischen Versorger und Kunde mehr erfordert.
Die dena-Leitstudie Aufbruch Klimaneutralität (2023) warnt explizit vor einem Szenario, in dem Stadtwerke ihre Kundenschnittstelle an Plattformanbieter verlieren und damit langfristig auch ihre Relevanz als Marke und Gestalter.3
In unserem Dystopie-Szenario sind Stadtwerke 2036 als Netzhalter, Systemdienstleister sowie, als Redispatch-Partner technisch unersetzlich. Aber sie sind wirtschaftlich und strategisch entmachtet. Erlöse sind reguliert, Margen minimal, Verhandlungsmacht gegenüber großen Plattformakteuren nahezu inexistent.
Besonders kritisch ist der strukturelle Talentkonflikt. Stadtwerke benötigen für ihre Transformation genau jene Profile die am stärksten von Tech-Unternehmen und Startups umworben werden – Datenarchitekten, Plattformentwickler, UX-Spezialisten. Ihr traditionelles Arbeitgeberversprechen von Sicherheit, Regionalität, gesellschaftlicher Beitrag zieht diese Zielgruppen kaum an. Das Fraunhofer ISI zeigt: Stadtwerke mit niedrigem Digitalisierungsrad verlieren diesen Kampf um Talente heute bereits systematisch.4
Szenario II:
Das intelligente Stadtwerk – Betriebssystem der klimaneutralen Stadt
Der strategische Gegenentwurf zur Dystopie ist kein Wunschdenken. Vorausschauende Akteure setzen es bereits heute um. Stadtwerke, die frühzeitig in Digitalkompetenz, Dateninfrastruktur und Plattformfähigkeit investieren, können bis 2036 zu dem werden, was Kommunen und Bürger am dringendsten brauchen: einen vertrauenswürdigen, lokalen Akteur, der die Komplexität der Energiewende orchestriert und die BürgerInnen über digitale Kanäle daran teilhaben lässt.
In unserem Utopie-Szenario ist das Stadtwerk keine reine Energieversorgungsgesellschaft im klassischen Sinne.
Es ist der Koordinator eines urbanen Gesamtsystems:
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Es steuert Netze, Speicher, Wärmepumpen und Ladesäulen in Echtzeit.
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Es betreibt kommunale Wärmenetze als Systemdienstleister.
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Es bietet Contracting-Modelle, in denen Bürger und Unternehmen nicht Energie, sondern Komfort und Klimazielerreichung kaufen.
Dabei werden Informationen und Daten im Sinne der Entflechtung transparent gemacht, sodass eine umfassende Koordinierung im gesamten urbanen Ökosystem ermöglicht wird.
Eine Studie von Roland Berger (2024) identifiziert drei Kernhebel für diesen Transformationspfad: die Integration datenbasierter Geschäftsmodelle (Plattform- und Orchestrierungserlöse), den Aufbau vertikaler Kompetenz in der kommunalen Wärmeplanung sowie die konsequente Neuausrichtung der Organisationskultur hin zu Produkt- und Plattformteams.5 Stadtwerke, die diesen Weg einschlagen, verändern nicht nur ihr Geschäftsmodell, sie verändern ihre Identität.
Vier strategische Handlungsfelder als Taktgeber der Transformation
Die von Roland Berger identifizierten Kernhebel liefern einen validen Ausgangspunkt. Sie beschreiben jedoch primär was sich verändern muss. Die entscheidende Frage für Geschäftsführungen ist eine andere: Wo wird konkret angesetzt, und in welcher Reihenfolge?
Aus unserer Projekterfahrung mit kommunalen Versorgungsunternehmen verdichten sich die Anforderungen auf vier Handlungsfelder, die nicht unabhängig voneinander sind, sondern in einem Abhängigkeitsverhältnis stehen, das die Transformationsgeschwindigkeit maßgeblich bestimmt:
1. Digitale Souveränität aufbauen
Digitale Kompetenz ist keine IT-Aufgabe. Sie ist eine Strategiefrage, bei der Stadtwerke entscheiden müssen , ob sie Technologie als Dienstleistung einkaufen oder als Kernkompetenz aufbauen. Die Antwort bestimmt ihre Verhandlungsposition gegenüber Plattformanbietern in 10 Jahren.
Laut einer Analyse des Bitkom Branchenverbands (2024) investieren kommunale Versorgungsunternehmen im Durchschnitt nur 3,2 Prozent ihres Umsatzes in digitale Transformation – im Vergleich zu über 8 Prozent bei mittelständischen Industrieunternehmen ähnlicher Umsatzgröße in Branchen, die ebenfalls keine Technologiekonzerne sind, aber Digitalisierung längst als Wettbewerbsvoraussetzung begriffen haben.6
Zwei Jahre später beobachten wir bei zahlreichen Klienten weiterhin ein unverändertes Muster: Die Digitalisierung wird nicht als strategischer Schwerpunkt etabliert, sondern beschränkt sich auf die punktuelle Behebung akuter Herausforderungen und überschaubare Investitionen, insbesondere in der Kundenschnittstelle. Essenzielle Bereiche wie Betrieb, Prozessautomatisierung und Datenmanagement, zentrale Hebel für langfristige Effizienz und Steuerungsfähigkeit, werden nicht als strategische Vermögenswerte betrachtet, sondern bleiben häufig unterpriorisiert.
2. Die kommunale Rolle als strategische Chance begreifen
Das Gesetz für die Wärmeplanung und zur Dekarbonisierung der Wärmeinfrastruktur (WPG) verpflichtet Kommunen zur aktiven Planung und eröffnet zugleich Stadtwerken ein strategisches Zeitfenster, sich als unverzichtbarer Partner in der Transformation zu positionieren. Wer die kommunale Wärmeplanung frühzeitig mitgestaltet, beeinflusst nicht nur einzelne Infrastrukturentscheidungen, sondern stellt die Weichen für integrierte Versorgungssysteme mit Laufzeiten von 20 bis 30 Jahren.
Dabei ist die Wärmeplanung nicht als isoliertes Handlungsfeld zu verstehen, sondern als ein Baustein einer umfassenden kommunalen Transformationsagenda. Einer Agenda in der insbesondere die systematische Verzahnung von Wärme, Strom, Mobilität und Quartiersentwicklung über den langfristigen Erfolg entscheidet. Vor dem Hintergrund eines vom Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz geschätzten Investitionsbedarfs von über 700 Milliarden Euro bis 2045 entsteht damit ein Transformationsprogramm, das kommunale Akteure aktiv gestalten und zur Sicherung von Wertschöpfung, Steuerungshoheit und Kundenzugang nutzen sollten – oder das andernfalls von externen Marktteilnehmern geprägt wird.7
3. Neue Geschäftsmodelle jenseits des Stromverkaufs etablieren
Der Stromverkauf wird zur Commodity. Die Zukunft liegt in Orchestrierungs- und Plattformerlösen, in Contracting-Modellen, datenbasierten Optimierungsservices und integrierten Quartierprodukten. Stadtwerke, die diesen Umsatzmix heute nicht aktiv gestalten, werden morgen mit schrumpfenden Margen und fehlenden Investitionsmitteln konfrontiert sein.
Eine Untersuchung von Ernst & Young (2023) zeigt, dass Stadtwerke mit einem Anteil nicht-commodity-basierter Erlöse von mehr als 30 Prozent eine signifikant höhere Bewertung und bessere Refinanzierungskonditionen aufweisen.8
4. Organisations- und Kulturwandel als Führungsaufgabe verstehen
In der Praxis geraten Transformationsvorhaben weniger wegen technischer Grenzen ins Stocken. Ausschlaggebend ist, ob Organisationen bereit und in der Lage sind, ihre Kultur zu verändern. Der Übergang von spartenorientierten Strukturen hin zu Produkt- und Plattformteams erfordert veränderte Führungslogiken, neue Talente und eine tiefgreifende Veränderung des Selbstverständnisses. Dies ist keine Optimierungsaufgabe für mittleres Management, sondern eine klare Führungsaufgabe für Geschäftsleitung und Aufsichtsrat.
Aus unserer Beratungspraxis wissen wir, dass Transformationsinitiativen selten an fehlender Konzeption oder unzureichender Planung scheitern. Häufig wird FourManagement in Situationen hinzugezogen, in denen Transformation auf einzelne Projekte reduziert wurde und in der Umsetzungsphase hinter den Erwartungen zurückbleiben, obwohl zentrale Voraussetzungen erfüllt sind: Die relevanten Stakeholder sind eingebunden, die Zielsetzung ist klar formuliert und die Maßnahmen sind strukturiert und detailliert ausgearbeitet.
Die Ursachen für eine schwache oder inkonsistente Leistungsfähigkeit liegen in diesen Fällen meist nicht im Sichtbaren, sondern im Verborgenen. Analog zum Bild eines Eisbergs wird die tatsächlich beobachtbare Leistung maßgeblich von Faktoren unterhalb der Oberfläche bestimmt – insbesondere von Führung, Kommunikation und Unternehmenskultur.
Diese drei Treiber wirken oft indirekt, entfalten jedoch eine erhebliche Wirkung auf das Verhalten von Organisationen und damit auf den Erfolg von Transformationsvorhaben.
Unsere Empfehlung lautet daher, Transformation nicht als Projekt zu adressieren, sondern die strukturellen und kulturellen Voraussetzungen frühzeitig und gezielt zu entwickeln.
Unternehmen sollten:
- ihre Führungsmodelle konsequent auf Veränderung ausrichten,
- klare und durchgängige Kommunikationslogiken etablieren
- und eine Unternehmenskultur fördern, die Orientierung, Verantwortungsübernahme und Offenheit für Veränderung ermöglicht.
Wird erst im laufenden Transformationsprozess erkennbar, dass diese Grundlagen nicht ausreichend ausgeprägt sind, ist eine erfolgreiche Umsetzung nur mit erheblichen Einschränkungen möglich.
Zukunftssichere Organisationen investieren daher frühzeitig in diese „unsichtbaren“ Erfolgsfaktoren. Sie schaffen die notwendigen Rahmenbedingungen für wirksame Führung und verankern den Wandel fest im Selbstverständnis der Organisation – nicht als einmalige Initiative, sondern als dauerhafte Fähigkeit. Aus unserer Sicht ist dabei entscheidend, nicht auf erste Reibungsverluste in der Umsetzung zu warten, sondern Kultur, Führung und Kommunikation proaktiv als strategische Hebel zu adressieren. Wer Transformation nachhaltig erfolgreich gestalten will, muss diese Grundlagen gezielt entwickeln, konsequent einfordern und sichtbar vorleben. Und das bereits jetzt, bevor sie zum limitierenden Faktor werden.
Der Mut zur Neudefinition
2036 ist näher, als es sich anfühlt. Die entscheidenden Weichen für die strategische Positionierung werden nicht in fünf Jahren gestellt. Sie werden heute gestellt. Investitionsentscheidungen, Partnerschaftsstrategien, Personalaufbau und Kulturwandel haben Vorlaufzeiten von Jahren. Stadtwerke, die jetzt warten, verlieren nicht nur Zeit, sie verlieren Handlungsspielraum.
Die gute Nachricht: Das Potenzial ist enorm. Stadtwerke verfügen über etwas, das kein globaler Plattformanbieter kaufen kann: lokale Verankerung, bürgerschaftliches Vertrauen und eine jahrzehntelang gewachsene Infrastrukturexpertise. Diese Assets sind der Ausgangspunkt für eine völlig neue Rolle – als Betriebssystem der klimaneutralen Stadt.
Die entscheidende Frage ist nicht technischer, nicht regulatorischer, nicht finanzieller Natur. Sie ist eine Frage der Identität: Wer wollen wir 2036 sein?
Und wer hat heute den Mut, diese Antwort zu geben und danach zu handeln?
Quellen:
1 McKinsey & Company: Global Energy Perspective 2024. Auswirkungen der Energiewende auf europäische Versorger, 2024
2 VKU (Verband Kommunaler Unternehmen): Stadtwerke der Zukunft. Positionierung in einem veränderten Marktumfeld, 2024
3 dena (Deutsche Energie-Agentur): Leitstudie Aufbruch Klimaneutralität, 2023
4 Fraunhofer ISI: Digitale Transformation kommunaler Energieversorgungsunternehmen. Chancen und Hemmnisse, 2023
5 Roland Berger: Stadtwerke 2030+: Neue Geschäftsmodelle in der Energiewende, 2024
6 Bitkom e.V.: Digitalisierungsindex Energiewirtschaft 2024. Kommunale Versorger im Vergleich, 2024
7 Bundesgesetzblatt 2023, Teil I Nr. 394 – Wärmeplanungsgesetz (WPG) vom 20.12.2023, § 4 und § 29 | BMWK (Nov. 2023) – Pressemitteilung „Weg frei für eine klimafreundliche Wärmeversorgung | KfW/PwC (2025) – Studie „Investitionsbedarf der regionalen Energiewende“
8 EY & BDEW (2023): „Stadtwerkestudie 2023: Mit neuen Strategien aus der Krise.“
PHILIPP SAUREN
– digital, organisatorisch und strukturell.
Principal bei FourManagement
"Seit über 15 Jahren berate ich Unternehmen bei der strategischen und operativen Gestaltung anspruchsvoller digitaler Transformationen. Dabei verbinde ich ein tiefes Technologieverständnis mit ausgeprägter Organisations- und Umsetzungskompetenz und unterstütze Entscheider dabei, Transformationen konsequent vom Zielbild bis in die operative Umsetzung zu führen. Mein Schwerpunkt liegt auf ganzheitlichen Veränderungsprogrammen an der Schnittstelle von Strategie, Organisation, Technologie und Change – insbesondere in der Industrie, im öffentlichen und kommunalen Sektor sowie in IT‑nahen Branchen."
LAURA SCHANTEY
Senior Expert bei FourManagement
"Ich glaube fest daran: In der BANI-Welt können Energieversorger nicht nur bestehen sondern relevant bleiben. EVUs haben die Chance die Gesellschaft und die Art wie wir alle Leben ganz aktiv mitzugestalten. Dafür ist Veränderungswille gefragt: Kluge Strategien, Vertrauensschaffende Organisationsstrukturen und Resiliente Teams entstehen nicht von alleine. Als Expertin für Strategie & Organisation unterstütze ich Unternehmen dabei, genau den Mut zu finden und die Voraussetzungen zu schaffen um als Unternehmen langfristig relevant zu sein. In meinem Blog teile ich Gedanken, Ideen und Erfahrungen rund um die Verbindung zwischen Mitarbeitenden, Führungskräften, Organisation und Strategie und wie Sie diese stärken können."
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Agil und resilient: Stadtwerke der Zukunft
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