Wenn alle Teamrollen gut besetzt sind

Deep Collaboration erhöht Veränderungsbereitschaft

Dass Liebe blind macht, wissen Sie. Weniger bewusst ist Ihnen vielleicht, dass auch eine Führungsposition blind machen kann. Wir erleben häufig, dass unsere Klienten die Veränderungsbereitschaft der Belegschaft heillos überschätzen. Daher legen wir großen Wert darauf, interne und externe Teamrollen zu definieren, sorgfältig zu besetzen und ein gemeinsames Team zu formen. So entsteht eine Deep Collaboration und ein gemeinsames Projektverständnis, die sogenannte Ownership. Auf diese Weise wird das Erarbeitete nachhaltig im Unternehmen verankert.

Ich erinnere mich noch gut an ein Projekt bei einem Energiekonzern. Wir hatten für den Bereich Forschung & Entwicklung eine spezielle Innovations-Methode entwickelt und sehr erfolgreich eingeführt. Einige Zeit später beauftragte uns ein Klient, dessen Herausforderungen denen des Energiekonzerns aufs Haar glichen. Weshalb nicht die bewährte Innovations-Methode neu auflegen? Im Nachhinein bin ich schlauer: weil es nicht zu den Fähigkeiten des Bereichs und zur Kultur des Unternehmens passte. Versucht haben wir es dennoch – und waren diesmal nicht nachhaltig erfolgreich.  

"Konzepte müssen zu den Fähigkeiten der Mitarbeitenden und zur Kultur des Unternehmens passen."

• Wir beziehen die Mitarbeitenden des Klienten von vornherein ein. Indem sie ihre Vorstellungen und auch Bedenken einbringen können, erleben sie, dass sie ernstgenommen werden. So fördern wir Veränderungsbereitschaft. 

• Deep Collaboration bedeutet, dass wir nichts FÜR unsere Klienten tun, sondern MIT ihnen etwas gestalten. Wissenstransfer und Kompetenzaufbau tragen dazu bei, dass Veränderungen auch ohne uns Bestand haben und weiterentwickelt werden. 

• Wir setzen nicht nur auf strategischer Ebene an, sondern nehmen auch die kulturelle Passung sehr ernst. So vermeiden wir, unseren Klienten bewährte Konzepte überzustülpen. Denn, was nicht passt, endet zwangsläufig als Papiertiger. 

• Wir erarbeiten maßgeschneiderte Strategien und Prozesse. Genau das macht aus unserer Sicht eine gute Beratung aus. Methoden lassen sich googeln und mittlerweile per Prompt in KI-Assistenten erfragen – individuelle Lösungen nicht. Und nur letztere bewirken nachhaltige Veränderungen. 

• In langfristigen Partnerschaften mit unseren Klienten entsteht Vertrauen. Wir wissen, wie die Unternehmen ticken. So können wir Prozesse kontinuierlich verbessern und auch neue Themen auf die Agenda setzen. 

Vorgehensweise ergebnisorientiert anpassen

Deep Collaboration braucht Beraterinnen und Berater mit einem bestimmten Mindset: Wer methodenbesoffen ist und Projekte erbarmungslos nach Schema F durchziehen will, wird der Komplexität der Vorhaben nicht gerecht. Letztlich sind die Hypothesen, mit denen wir ein Mandat annehmen, in erster Linie dazu da – frei nach „Give me something to hate“ – verworfen zu werden. Wir verschaffen uns einen Eindruck von den Beteiligten und führen viele Gespräche, bevor wir einen Plan vorlegen. Auch dieser ist nicht in Stein gemeißelt. Es kommt vor, dass wir die Vorgehensweise komplett ändern, um uns neuen Rahmenbedingungen anzupassen. 

Teamrollen geben Struktur 

Um die Freiheit einer agilen Vorgehensweise voll auszuschöpfen, ist eines unverzichtbar: eine feste Struktur in Form von klar definierten Teamrollen. Nur wenn die Aufgaben zwischen Beratung und Klient gut verteilt sind und feste Ansprechpartner Verantwortung übernehmen, kann ein gemeinsames Projektverständnis entstehen. Dabei besetzen wir in der Regel folgende Teamrollen: 

• Ein C-Level oder Mitglied der Geschäftsführung des Klienten hält seine Hand über das Projekt. Der Client Sponsor muss hoch genug aufgehängt sein, um Entscheidungen durchsetzen zu können. Es ist wichtig zu verstehen, dass es nicht reicht, wenn die Geschäftsführung die Beauftragung ausspricht. Nur wenn echtes Interesse am und Involvement im Projekt bestehen, hat die Umsetzung der Ergebnisse eine Chance. Die Mitarbeiter merken sofort, ob ein Thema als wirklich relevant erachtet wird – oder nicht. 

• Client Project Lead und Consultant Project Lead verantworten gemeinsam den Projekterfolg. Diese Teamrolle sollte seitens des Klienten mit einem erfahrenen, allgemein anerkannten Mitarbeiter besetzt werden. Er muss die Verhältnisse und Dynamiken im Unternehmen gut kennen. Die Beraterin oder der Berater muss nicht nur inhaltlich sattelfest sein, sondern auch die Belegschaft motivieren können und eine vertrauensvolle Atmosphäre schaffen. Beide Leads arbeiten zwar eng zusammen, aber dennoch müssen sich die Consultants ihre Unabhängigkeit und einen Blick von außen bewahren, um das Projekt bestmöglich voranzutreiben. Deshalb sollten sie nach einiger Zeit durchaus auch mal ausgewechselt werden. 

• Die Client Team Members entwickeln die Lösung und passen sie an. Sie implementieren und testen. Alle betroffenen Abteilungen sollten anerkannte und erfahrene Vertreter ins Team entsenden. 

• Die Fachkompetenz der Consultant Experts – etwa im Change Management oder in der Digitalisierung – ist gefragt, um im Team mit unseren Klienten die Lösungen zu erarbeiten. 

• Unverzichtbar für die Implementierung von Veränderungen, also in der Verstetigungsphase, sind die Change Agents. Sie dienen auf Klientenseite als Botschafter für das Projekt und vermitteln zwischen den einzelnen Bereichen und dem Projektteam. Ein relevanter Erfolgsfaktor ist, die für diese Aufgabe ausgewählten Mitarbeiter insbesondere am Anfang eng zu betreuen und sie so mit ihren Aufgaben vertraut zu machen, dass sie ihre Arbeit mit der notwendigen Sicherheit umsetzen. 

• Das Project Management Office sorgt für einen reibungslosen Ablauf. Diese Stabsfunktion kann in- oder extern mit einer Person besetzt werden, die gut strukturiert ist und sich durch Disziplin auszeichnet. 
  

Sind die Teamrollen bei Ihnen so oder ähnlich besetzt, haben Sie dafür Sorge getragen, dass Ihr Unternehmen bis in die Tiefenschichten hinein offen für Veränderungen ist. Nur mit Deep Collaboration gelingt eine Transformation mit externer Unterstützung. Schließlich sind Projekte, die nur an der Oberfläche kratzen, nur für eins gut: für das Geld, mit dem die Berater ihre Taschen füllen, ohne nachhaltige Verbesserungen erreicht zu haben. 

Über den Autor
DENNIS KÜHN

Experte für Strategie‑, Organisations- und Transformationsberatung in der Energiewirtschaft
Partner von FourManagement

„ Seit mehr als 10 Jahren beschäftige ich mich mit der Umsetzung von Markt-, Geschäftsmodell-, und Organisationsveränderungen in der Energiewirtschaft. Für erfolgskritisch halte ich es, bei der Entwicklung der vielversprechendsten Geschäftsmodelle, der Herstellung der notwendigen Fähigkeiten oder der Steigerung der organisationalen Effektivität für den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg, zu berücksichtigen, wie diese Veränderungen den Alltag jedes Mitarbeitenden verändern…und die Mitarbeitenden mit einzubeziehen.“