| Die Rolle der Stadtwerke steht vor einer grundlegenden Neuordnung und diese Entwicklung reicht weit über technologische oder regulatorische Fragen hinaus. Sie betrifft die Frage, welche Rolle Stadtwerke künftig im kommunalen Ökosystem tatsächlich einnehmen.
Bis 2036 werden sich Marktlogiken, Wertschöpfungsketten und Kundenerwartungen verschieben. Digitale Plattformen, datenbasierte Geschäftsmodelle und integrierte Lösungen rund um Energie, Wärme, Mobilität und Quartiere gewinnen massiv an Bedeutung. Gleichzeitig droht jenen Stadtwerken, die zu lange an etablierten Strukturen festhalten, der schleichende Verlust von Kundenzugang, Margen und Attraktivität als Arbeitgeber.
Dieser Beitrag skizziert zwei bewusst zugespitzte Zukunftsbilder und zeigt, warum die entscheidenden Weichen für das Stadtwerk 2036 bereits heute gestellt werden.
Es gibt Momente, in denen Branchen an einem Scheideweg stehen und es erst im Rückblick erkennen. Die deutsche Energiewirtschaft steht heute an einem solchen Punkt. Für Stadtwerke ist längst klar, dass ihre Rolle nicht bleibt, wie sie ist. Offen ist nur noch, wer zukünftig die Richtung vorgibt: sie selbst oder externe Akteure mit anderen Interessen und anderen Geschäftslogiken.
Bis 2036 werden sich die Marktbedingungen, unter denen Stadtwerke operieren, fundamental verschoben haben. Die Energiewende ist nicht nur eine technische Revolution, sie ist eine wirtschaftliche, digitale und kulturelle Transformation. Und sie vollzieht sich in einem Tempo, das sowohl regulierte als auch nicht-regulierte Geschäftsmodelle vor erhebliche Herausforderungen stellt.
Laut einer aktuellen Analyse von McKinsey & Company wird der Anteil erneuerbarer Energien am deutschen Strommix bis 2035 auf über 80 Prozent steigen. Gleichzeitig verlagert sich die Wertschöpfung in der Energiekette: weg vom kommoditisierten Stromverkauf, hin zu Flexibilitätsdienstleistungen, Datenmanagement und integrierten Quartierlösungen.1 Diese Verschiebung eröffnet neue Chancen – für diejenigen, die bereit sind, ihre Identität neu zu denken.
Aus unserer Beratungserfahrung bei FourManagement zeigt sich jedoch, dass genau dieser notwendige Identitätswandel für viele Energieversorger und Stadtwerke die zentrale Herausforderung darstellt. Trotz eines klar erkannten Transformationsdrucks verbleiben Organisationen häufig in etablierten Geschäfts- und Betriebsmodellen, während neue Ansätze wie Plattformmodelle oder datengetriebene Steuerungslogiken nur punktuell umgesetzt werden. Gleichzeitig beobachten wir eine deutliche strukturelle Verschiebung in der Wertschöpfung: Die klassischen Abgrenzungen zwischen kaufmännischer Steuerung, technischer Infrastruktur und IT lösen sich zunehmend auf und verlangen ein integriertes Verständnis der Organisation. Aus unserer Sicht wird damit die Fähigkeit, diese Bereiche strategisch zu verzahnen, Silos konsequent aufzubrechen und ein durchgängiges Betriebsmodell zu etablieren, zum entscheidenden Erfolgsfaktor und zum zentralen Hebel, um die Potenziale der Transformation tatsächlich zu realisieren.
Der Verband Kommunaler Unternehmen (VKU) zeichnet in seiner Zukunftsstudie 2024 ein differenziertes Bild der Branche: Stadtwerke können entweder zu zentralen Akteuren der Energie- und Infrastrukturwende werden oder in eine strukturelle Marginalisierung abgleiten.2 Diese Polarität lässt sich in zwei kontrastreiche Szenarien verdichten, die nicht als abstrakte Prognosen zu verstehen sind, sondern als Warnung und Einladung zugleich.
Die Warnsignale sind bereits heute sichtbar. Amazon, Google und zunehmend auch Automobilhersteller bauen Energie in ihre Ökosysteme ein – als Nebenprodukt, als Funktion, als Komfortmerkmal. Der Energieabsatz wird damit zur Commodity, die kein eigenständiges Verhältnis zwischen Versorger und Kunde mehr erfordert.
Die dena-Leitstudie Aufbruch Klimaneutralität (2023) warnt explizit vor einem Szenario, in dem Stadtwerke ihre Kundenschnittstelle an Plattformanbieter verlieren und damit langfristig auch ihre Relevanz als Marke und Gestalter.3
In unserem Dystopie-Szenario sind Stadtwerke 2036 als Netzhalter, Systemdienstleister sowie, als Redispatch-Partner technisch unersetzlich. Aber sie sind wirtschaftlich und strategisch entmachtet. Erlöse sind reguliert, Margen minimal, Verhandlungsmacht gegenüber großen Plattformakteuren nahezu inexistent.
Besonders kritisch ist der strukturelle Talentkonflikt. Stadtwerke benötigen für ihre Transformation genau jene Profile die am stärksten von Tech-Unternehmen und Startups umworben werden – Datenarchitekten, Plattformentwickler, UX-Spezialisten. Ihr traditionelles Arbeitgeberversprechen von Sicherheit, Regionalität, gesellschaftlicher Beitrag zieht diese Zielgruppen kaum an. Das Fraunhofer ISI zeigt: Stadtwerke mit niedrigem Digitalisierungsrad verlieren diesen Kampf um Talente heute bereits systematisch.4
Der strategische Gegenentwurf zur Dystopie ist kein Wunschdenken. Vorausschauende Akteure setzen es bereits heute um. Stadtwerke, die frühzeitig in Digitalkompetenz, Dateninfrastruktur und Plattformfähigkeit investieren, können bis 2036 zu dem werden, was Kommunen und Bürger am dringendsten brauchen: einen vertrauenswürdigen, lokalen Akteur, der die Komplexität der Energiewende orchestriert und die BürgerInnen über digitale Kanäle daran teilhaben lässt.
In unserem Utopie-Szenario ist das Stadtwerk keine reine Energieversorgungsgesellschaft im klassischen Sinne.
Es ist der Koordinator eines urbanen Gesamtsystems:
Es steuert Netze, Speicher, Wärmepumpen und Ladesäulen in Echtzeit.
Es betreibt kommunale Wärmenetze als Systemdienstleister.
Es bietet Contracting-Modelle, in denen Bürger und Unternehmen nicht Energie, sondern Komfort und Klimazielerreichung kaufen.
Dabei werden Informationen und Daten im Sinne der Entflechtung transparent gemacht, sodass eine umfassende Koordinierung im gesamten urbanen Ökosystem ermöglicht wird.
Eine Studie von Roland Berger (2024) identifiziert drei Kernhebel für diesen Transformationspfad: die Integration datenbasierter Geschäftsmodelle (Plattform- und Orchestrierungserlöse), den Aufbau vertikaler Kompetenz in der kommunalen Wärmeplanung sowie die konsequente Neuausrichtung der Organisationskultur hin zu Produkt- und Plattformteams.5 Stadtwerke, die diesen Weg einschlagen, verändern nicht nur ihr Geschäftsmodell, sie verändern ihre Identität.
Die von Roland Berger identifizierten Kernhebel liefern einen validen Ausgangspunkt. Sie beschreiben jedoch primär was sich verändern muss. Die entscheidende Frage für Geschäftsführungen ist eine andere: Wo wird konkret angesetzt, und in welcher Reihenfolge?
Aus unserer Projekterfahrung mit kommunalen Versorgungsunternehmen verdichten sich die Anforderungen auf vier Handlungsfelder, die nicht unabhängig voneinander sind, sondern in einem Abhängigkeitsverhältnis stehen, das die Transformationsgeschwindigkeit maßgeblich bestimmt:
Digitale Kompetenz ist keine IT-Aufgabe. Sie ist eine Strategiefrage, bei der Stadtwerke entscheiden müssen , ob sie Technologie als Dienstleistung einkaufen oder als Kernkompetenz aufbauen. Die Antwort bestimmt ihre Verhandlungsposition gegenüber Plattformanbietern in 10 Jahren.
Laut einer Analyse des Bitkom Branchenverbands (2024) investieren kommunale Versorgungsunternehmen im Durchschnitt nur 3,2 Prozent ihres Umsatzes in digitale Transformation – im Vergleich zu über 8 Prozent bei mittelständischen Industrieunternehmen ähnlicher Umsatzgröße in Branchen, die ebenfalls keine Technologiekonzerne sind, aber Digitalisierung längst als Wettbewerbsvoraussetzung begriffen haben.6
Zwei Jahre später beobachten wir bei zahlreichen Klienten weiterhin ein unverändertes Muster: Die Digitalisierung wird nicht als strategischer Schwerpunkt etabliert, sondern beschränkt sich auf die punktuelle Behebung akuter Herausforderungen und überschaubare Investitionen, insbesondere in der Kundenschnittstelle. Essenzielle Bereiche wie Betrieb, Prozessautomatisierung und Datenmanagement, zentrale Hebel für langfristige Effizienz und Steuerungsfähigkeit, werden nicht als strategische Vermögenswerte betrachtet, sondern bleiben häufig unterpriorisiert.
Das Gesetz für die Wärmeplanung und zur Dekarbonisierung der Wärmeinfrastruktur (WPG) verpflichtet Kommunen zur aktiven Planung und eröffnet zugleich Stadtwerken ein strategisches Zeitfenster, sich als unverzichtbarer Partner in der Transformation zu positionieren. Wer die kommunale Wärmeplanung frühzeitig mitgestaltet, beeinflusst nicht nur einzelne Infrastrukturentscheidungen, sondern stellt die Weichen für integrierte Versorgungssysteme mit Laufzeiten von 20 bis 30 Jahren.
Dabei ist die Wärmeplanung nicht als isoliertes Handlungsfeld zu verstehen, sondern als ein Baustein einer umfassenden kommunalen Transformationsagenda. Einer Agenda in der insbesondere die systematische Verzahnung von Wärme, Strom, Mobilität und Quartiersentwicklung über den langfristigen Erfolg entscheidet. Vor dem Hintergrund eines vom Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz geschätzten Investitionsbedarfs von über 700 Milliarden Euro bis 2045 entsteht damit ein Transformationsprogramm, das kommunale Akteure aktiv gestalten und zur Sicherung von Wertschöpfung, Steuerungshoheit und Kundenzugang nutzen sollten – oder das andernfalls von externen Marktteilnehmern geprägt wird.7
Der Stromverkauf wird zur Commodity. Die Zukunft liegt in Orchestrierungs- und Plattformerlösen, in Contracting-Modellen, datenbasierten Optimierungsservices und integrierten Quartierprodukten. Stadtwerke, die diesen Umsatzmix heute nicht aktiv gestalten, werden morgen mit schrumpfenden Margen und fehlenden Investitionsmitteln konfrontiert sein.
Eine Untersuchung von Ernst & Young (2023) zeigt, dass Stadtwerke mit einem Anteil nicht-commodity-basierter Erlöse von mehr als 30 Prozent eine signifikant höhere Bewertung und bessere Refinanzierungskonditionen aufweisen.8
In der Praxis geraten Transformationsvorhaben weniger wegen technischer Grenzen ins Stocken. Ausschlaggebend ist, ob Organisationen bereit und in der Lage sind, ihre Kultur zu verändern. Der Übergang von spartenorientierten Strukturen hin zu Produkt- und Plattformteams erfordert veränderte Führungslogiken, neue Talente und eine tiefgreifende Veränderung des Selbstverständnisses. Dies ist keine Optimierungsaufgabe für mittleres Management, sondern eine klare Führungsaufgabe für Geschäftsleitung und Aufsichtsrat.
Aus unserer Beratungspraxis wissen wir, dass Transformationsinitiativen selten an fehlender Konzeption oder unzureichender Planung scheitern. Häufig wird FourManagement in Situationen hinzugezogen, in denen Transformation auf einzelne Projekte reduziert wurde und in der Umsetzungsphase hinter den Erwartungen zurückbleiben, obwohl zentrale Voraussetzungen erfüllt sind: Die relevanten Stakeholder sind eingebunden, die Zielsetzung ist klar formuliert und die Maßnahmen sind strukturiert und detailliert ausgearbeitet.
Unsere Empfehlung lautet daher, Transformation nicht als Projekt zu adressieren, sondern die strukturellen und kulturellen Voraussetzungen frühzeitig und gezielt zu entwickeln.
Unternehmen sollten:
Wird erst im laufenden Transformationsprozess erkennbar, dass diese Grundlagen nicht ausreichend ausgeprägt sind, ist eine erfolgreiche Umsetzung nur mit erheblichen Einschränkungen möglich.
Zukunftssichere Organisationen investieren daher frühzeitig in diese „unsichtbaren“ Erfolgsfaktoren. Sie schaffen die notwendigen Rahmenbedingungen für wirksame Führung und verankern den Wandel fest im Selbstverständnis der Organisation – nicht als einmalige Initiative, sondern als dauerhafte Fähigkeit. Aus unserer Sicht ist dabei entscheidend, nicht auf erste Reibungsverluste in der Umsetzung zu warten, sondern Kultur, Führung und Kommunikation proaktiv als strategische Hebel zu adressieren. Wer Transformation nachhaltig erfolgreich gestalten will, muss diese Grundlagen gezielt entwickeln, konsequent einfordern und sichtbar vorleben. Und das bereits jetzt, bevor sie zum limitierenden Faktor werden.
2036 ist näher, als es sich anfühlt. Die entscheidenden Weichen für die strategische Positionierung werden nicht in fünf Jahren gestellt. Sie werden heute gestellt. Investitionsentscheidungen, Partnerschaftsstrategien, Personalaufbau und Kulturwandel haben Vorlaufzeiten von Jahren. Stadtwerke, die jetzt warten, verlieren nicht nur Zeit, sie verlieren Handlungsspielraum.
Die gute Nachricht: Das Potenzial ist enorm. Stadtwerke verfügen über etwas, das kein globaler Plattformanbieter kaufen kann: lokale Verankerung, bürgerschaftliches Vertrauen und eine jahrzehntelang gewachsene Infrastrukturexpertise. Diese Assets sind der Ausgangspunkt für eine völlig neue Rolle – als Betriebssystem der klimaneutralen Stadt.
Die entscheidende Frage ist nicht technischer, nicht regulatorischer, nicht finanzieller Natur. Sie ist eine Frage der Identität: Wer wollen wir 2036 sein?
Und wer hat heute den Mut, diese Antwort zu geben und danach zu handeln?
Quellen:
1 McKinsey & Company: Global Energy Perspective 2024. Auswirkungen der Energiewende auf europäische Versorger, 2024
2 VKU (Verband Kommunaler Unternehmen): Stadtwerke der Zukunft. Positionierung in einem veränderten Marktumfeld, 2024
3 dena (Deutsche Energie-Agentur): Leitstudie Aufbruch Klimaneutralität, 2023
4 Fraunhofer ISI: Digitale Transformation kommunaler Energieversorgungsunternehmen. Chancen und Hemmnisse, 2023
5 Roland Berger: Stadtwerke 2030+: Neue Geschäftsmodelle in der Energiewende, 2024
6 Bitkom e.V.: Digitalisierungsindex Energiewirtschaft 2024. Kommunale Versorger im Vergleich, 2024
7 Bundesgesetzblatt 2023, Teil I Nr. 394 – Wärmeplanungsgesetz (WPG) vom 20.12.2023, § 4 und § 29 | BMWK (Nov. 2023) – Pressemitteilung „Weg frei für eine klimafreundliche Wärmeversorgung | KfW/PwC (2025) – Studie „Investitionsbedarf der regionalen Energiewende“
8 EY & BDEW (2023): „Stadtwerkestudie 2023: Mit neuen Strategien aus der Krise.“