Ein Kunde wartet seit zwei Wochen auf die Freischaltung seines Netzanschlusses. Die Kollegin am Telefon würde ihm gern sofort helfen. Die Daten liegen aber beim Netzbereich, nicht bei ihr. Also schreibt sie eine Mail und hofft auf eine Antwort, vielleicht morgen.
Wer im Stadtwerk arbeitet, kennt solche Momente. Und das, obwohl gerade jetzt so viel Geld in neue Systeme fließt wie nie zuvor.
Stadtwerke investieren derzeit kräftig in Systeme, Datenplattformen und digitale Kundenschnittstellen. Die technologischen Grundlagen dazu haben wir in unserem letzten Blogbeitrag beschrieben. Trotzdem reicht die Technik allein nicht. Einzelne Schritte werden zwar dadurch effizienter, der Gesamtprozess bleibt jedoch oft genauso zäh wie vorher. Die Information ist digital vorhanden, kommt aber nicht da an, wo sie gerade gebraucht wird.
Hier zeigt sich, woran es in vielen Fällen hakt: Organisation, Prozesse und Verhalten greifen noch nicht sauber ineinander. Denn aus Digitalisierung wird erst dann „echte“ Transformation, wenn diese Ebenen zusammenspielen.
In diesem Blogartikel erfahren Sie...
warum Digitalisierung in vielen Stadtwerken im Organisationsalltag hinter den Erwartungen zurückbleibt,
welche typischen Muster Fortschritt immer wieder ausbremsen und
worauf es ankommt, damit sich Investitionen in Technologie auch organisatorisch auszahlen.
Ganz konkret heißt das: Systeme wie ein digitales Netzanschlussportal allein als technische Lösung einzuführen reicht nicht. Erst wenn die Mitarbeitenden es verstehen, akzeptieren und im Alltag nutzen, bringt es echten Fortschritt.
Ein neues IT-System kann Arbeit erleichtern, Wege verkürzen, Transparenz schaffen. Trotzdem greift am Ende doch wieder jemand zum Telefon, weil der alte Weg sich vertrauter anfühlt.
Dieses Muster sehen wir in vielen Projekten sehr deutlich: Neue Systeme werden eingeführt, aber alte Arbeitsweisen bleiben bestehen.
Beim Netzanschluss reden zum Beispiel fünf Abteilungen mit: Vertrieb, Netz, Kundenservice, IT und Abrechnung. Wenn jede Einheit weiterhin aus ihrer eigenen Logik heraus optimiert, bleibt der Gesamtprozess langsam.
Genau hier kommt Kultur ins Spiel. Der Nutzen muss für die Mitarbeitenden spürbar sein:
Gutes Change Management macht diese Vorteile sichtbar. Es sorgt dafür, dass neue Arbeitsweisen nicht nur eingeführt, sondern auch gelebt werden.
Ganz konkret bedeutet das: Analoge Prozesse wie zum Beispiel das Planen, Dokumentieren und Nachverfolgen von Aufträgen im Netzservice digital nachzubauen reicht nicht.
Viele Stadtwerke haben in den letzten Jahren wichtige Schritte, wie die Einführung digitaler Endgeräte im Service, gemacht. Aus Papierformularen wurden digitale Formulare. Aus Excel Listen wurden Dashboards. Das verbessert einzelne Arbeitsschritte. Den Prozess selbst verändert es selten, denn meistens wird einfach der bestehende Papierprozess digital nachgebaut, nur eben am Bildschirm statt auf Papier.In unserer Projektpraxis ist das ein wiederkehrendes Bild: Echter Fortschritt entsteht erst, wenn Prozesse vom gewünschten Ergebnis her neu gedacht werden.
Erst so entsteht ein durchgängiger Prozess, der:von Anfang an cloudfähig konzipiert ist,
bereichsübergreifend funktioniert und
auf Effizienz durch klare Standards und intelligente Automatisierung ausgerichtet ist.
Papier zu digitalisieren, macht Bestehendes ein bisschen schneller. Ein neu gedachter Prozess kann Arbeit grundlegend vereinfachen und Fehlerquellen ausräumen. Dafür müssen Stadtwerke aber bereit sein, gewohnte Abläufe zu hinterfragen und die eigene Komfortzone zu verlassen.
Gerade jetzt wird dieses Problem in vielen Stadtwerken sichtbarer: Die Energiewende erhöht den Druck spürbar. Projekte wachsen, Infrastrukturvorhaben werden komplexer, immer mehr Bereiche hängen voneinander ab. Mit gewohnten Strukturen lässt sich das kaum noch steuern. Damit ändern sich auch die Anforderungen an die Mitarbeitenden. Mitarbeitende brauchen neue Fähigkeiten. Sie müssen Projekte steuern, Dienstleister führen, über Bereiche hinweg denken und mit Daten arbeiten können.
Früher plante ein Stadtwerk vielleicht fünf größere Infrastrukturprojekte parallel. Heute sind es gleichzeitig Wärmenetz, Trafostationen, PV-Anbindungen, Ladeinfrastruktur und Digitalisierungsvorhaben. Wer hier nur verwaltet, statt aktiv zu steuern, verliert schnell den Überblick.
Besonders wichtig wird deshalb professionelles Großprojektmanagement.
Es geht weniger darum, jede technische Spezialexpertise selbst im Haus zu haben. Wichtiger ist, Dienstleister, Termine, Kosten und Risiken sicher im Griff zu behalten. Genauso braucht es ein stärkeres End-to-End-Denken zur Sicherung des Gesamtblicks. Netz, Wärme, Erzeugung, Speicher, Ladeinfrastruktur, Kundenservice, das sind längst keine getrennten Welten mehr. Sie müssen als eine integrierte Energielösung zusammenspielen.
Und dann ist da noch das Thema Daten. Wer heute gute Entscheidungen treffen will, muss Daten verstehen und einordnen können. Nicht nur die IT-Abteilung, auch die Kolleginnen und Kollegen im operativen Geschäft.
Ganz konkret bedeutet das für die Führung: Führungskräfte müssen klare Entscheidungen treffen, zum Beispiel zur Bearbeitung von neuen digitalen Kundenprozessen. Nur so verstehen Mitarbeitende, was wirklich gilt.
Transformation braucht keine Dauerappelle. Sie benötigt Führung, die Prioritäten klärt und Standards verbindlich macht. Gerade in Stadtwerken ist das anspruchsvoll. Der Betrieb kommunaler Infrastruktur verlangt Stabilität, Digitalisierung verlangt Veränderung. Diese Spannung lässt sich nicht wegmoderieren.
Was bleibt, sind praktische Fragen:
Wer entscheidet, wenn Ziele in Konflikt geraten?
Welche Standards sind wirklich verbindlich?
Wann ist ein Workaround einfach beendet?
Ganz konkret bedeutet das für den Mitarbeiter: Mitarbeitende dürfen nicht nur bei der Veränderung zuschauen. Sie müssen aktiv begleitet und Schritt für Schritt fähig gemacht werden, den Wandel mitzutragen.
Dabei gelingt Veränderung nicht von heute auf morgen. Neue Prozesse, neue Rollen und neue Systeme verlangen von Mitarbeitenden, die eigene Komfortzone zu verlassen.
Dafür brauchen sie vor allem eines: Vertrauen.
Fragen stellen dürfen
Fehler machen dürfen
Dinge ausprobieren dürfen
Psychologische Sicherheit bedeutet dabei nicht, weniger zu fordern. Sie bedeutet, Leistung unter veränderten Bedingungen überhaupt erst möglich zu machen. Probleme, über die niemand spricht, verschwinden nicht. Sie werden nur teurer.
Das intelligente Stadtwerk ist kein Zustand, den man erreicht und dann abhakt. Es ist eine Fähigkeit, die man sich immer wieder neu erarbeiten muss.
Technologien ändern sich, Regulatorik zieht nach, Kundenanforderungen verschieben sich. Projekte stoßen Veränderungen an. Nachhaltig wirksam werden diese Veränderungen jedoch erst, wenn daraus feste Routinen entstehen:
Daten, Plattformen, Automatisierung und KI bilden die essenzielle Grundlage für das intelligente Stadtwerk. Mehr Tempo in der Organisation entsteht daraus aber nicht automatisch. Ihr volles Potential entfalten diese Technologie dann, wenn die Organisation mitzieht: in klaren Rollen, funktionierender Zusammenarbeit und konsequenter Führung.
Entscheidend ist deshalb nicht nur, welche Technologie noch fehlt. Ebenso wichtig ist es, dass Kultur, Rollen und Führungsroutinen im Alltag so funktionieren, dass vorhandene Technologien überhaupt genutzt werden.
Dabei bestimmt die Technologie, was möglich ist. Ob daraus Geschwindigkeit und Fortschritt entstehen, zeigt sich im täglichen Zusammenspiel von Menschen, Prozessen und Systemen.