Um aktuellen Herausforderungen zu begegnen und ihre Zukunftsfähigkeit in einem digitalen sowie komplexen Arbeitsumfeld zu stärken, müssen Unternehmen bei den Führungskräften ansetzen. So kann es ihnen gelingen, sich als attraktiver Arbeitgeber für bestehende und neue Mitarbeiter zu positionieren. Entsprechende Leadership-Programme sind speziell auf die jeweiligen Anforderungen zugeschnitten und machen Führungskräfte zum Motor des Wandels.
„Würdet Ihr euch heute nochmal in eurem Unternehmen bewerben?" Meist herrscht erst einmal Stille, wenn wir in unseren Projekten Führungskräften die Gretchenfrage stellen. Ob in der Energiewirtschaft oder in anderen etablierten Wirtschaftszweigen: Sie sind es nicht gewohnt, die eigenen Strukturen und sich selbst kritisch zu hinterfragen und Konsequenzen daraus zu ziehen. Vielmehr lähmt sie eine bleierne Beharrungskraft, die sie in Formulierungen wie „das war schon immer so“ oder „es ändert sich doch eh nie etwas“ ausdrücken.
Sowohl für die Mitarbeitergewinnung als auch -bindung müssen sie umdenken. Wir werden oft hinzugezogen, um sie dazu in die Lage zu versetzen. In Leadership-Programmen erarbeiten wir mit der Führungsetage eine zukunftsfähige Strategie, die auch die Identifikation und Entwicklung vielversprechender Mitarbeiter beinhaltet.
Im Rahmen der Leadership-Programme befähigen wir Führungskräfte, Mitarbeiter unter Rahmenbedingungen zu führen, die sich rasant ändern – von Nachhaltigkeitszielen, die einzuhalten sind, über die Digitalisierung bis hin zu den Unwägbarkeiten globaler Wirtschaftsbeziehungen mit ganz neuen Anforderungen an die Flexibilität aller Beteiligten.
Häufig haben Abteilungen und Teams nicht gelernt, wirklich zusammenzuarbeiten: In ihren Silos leisten sie durchaus Beachtliches, doch es fehlt die Bereitschaft, eine übergeordnete Strategie gemeinsam umzusetzen und selbst Verantwortung zu übernehmen. Da die Vorgesetzten oftmals hierarchisch führen, kooperieren auch die Mitarbeiter nicht, sondern konzentrieren sich auf den eigenen Schreibtisch.
Vor allem in großen Unternehmen und Konzernen bedeutet der Weg zu Leadership 4.0 meist einen Kraftakt. Ein Beispiel ist eines unserer Projekte für einen globalen Industriekonzern. Der Konzern befindet sich mitten in einem umfassenden Wandel: Von einer Matrixorganisation, in der Führungsverantwortung auf mehrere Rollen verteilt war, hin zu einem effektiv gesteuerten, globalen Netzwerk. Um diesen Übergang erfolgreich zu meistern, entwickeln wir Schulungsunterlagen für ein Leadership-Programm, das Führungskräfte gezielt auf die neuen Anforderungen vorbereitet.
Für diese Führungskräfteschulung stehen zentrale Themen auf der Agenda, die direkt auf die Bedürfnisse einer modernen, globalen Organisation abgestimmt sind: Führung in New-Work-Strukturen, Leadership und Wertschätzung, Diversitätsmanagement und die Berücksichtigung der New-Work-Erwartungen jüngerer Generationen, die Umsetzung von ESG-Zielen sowie Strategien zur Personalgewinnung und -bindung.
Unser Anspruch ist es, in jedem Schulungsmodul die zentralen Fragen zu den jeweiligen Themen umfassend zu beleuchten und den Führungskräften praxisnahe Lösungen an die Hand zu geben. Mit gezielten Fallstudien und realitätsnahen Szenarien bieten wir den Teilnehmenden die Möglichkeit, das Gelernte direkt auf ihre eigene Rolle zu übertragen. Auf diese Weise bauen wir eine Brücke zwischen Theorie und Praxis, die den langfristigen Erfolg im Leadership 4.0 maßgeblich fördert.
In all unseren Projekten ermutigen wir Führungskräfte, Partizipation zu fördern, indem sie Mitarbeiter in Entscheidungen einbeziehen und Teams in die Lage versetzen, selbst Verantwortung zu übernehmen. In kleinen Schritten bringen wir die Führungskräfte dazu, sich selbst so zu organisieren, dass die Work-Life-Balance passt.
Vorgesetzte, die selbst Wert auf ein gesundes Verhältnis zwischen Arbeit und Privatleben legen, nehmen ihre Vorbildfunktion wahr und ermutigen ihre Mitarbeiter, es ihnen gleichzutun.
Einen weiteren Aspekt gesunder Führungskultur stellt der Umgang mit digitalen Kollaborationstools dar. Sie sollten sich nahtlos in die Kommunikation einfügen, um den Mitarbeitern zu ermöglichen, auch von zuhause oder unterwegs aus zu arbeiten.
Allerdings laufen Unternehmen, die stark auf Remote Work setzen, Gefahr, eine Always-on-Kultur zu entwickeln. Dafür sensibilisieren wir in unseren Projekten und raten dazu, Erwartungen offen zu kommunizieren. Selbstverständlich müssen Mitarbeiter nach 19 Uhr keine E-Mails mehr beantworten. Wenn Vorgesetzte sich ihre Arbeit so organisieren, dass sie sich während des Tages einige Zeit um die Familie kümmern oder anderen Beschäftigungen nachgehen und dafür eine „Nachtschicht“ einlegen, sollten sie das transparent machen, um ihre Kollegen nicht unter Druck zu setzen.
Können Mitarbeiter ihre Arbeitszeit ebenso flexibel gestalten, erhöht das die Attraktivität des Arbeitgebers. Ganz gleich, welchen Aspekt von New Work wir herausgreifen: Klare Regeln erleichtern das Arbeitsleben und bilden letztlich den Rahmen für mehr Spielraum. Von der so gewonnenen Flexibilität profitieren nicht nur Mitarbeiter, sondern sie zahlt sich auch in einer hohen Produktivität aus.