Zukunft kann man bauen!

Alles andere ist Ausrede

Viele sprechen von Transformation aber nur wenige schaffen Organisationen, die Wandel auch wirklich ermöglichen. Ambitionierte Strategien, Kulturinitiativen oder Change-Programme – all das ist wichtig. Aber wenn die Strukturen gleichbleiben, bleibt auch die Veränderung oft nur an der Oberfläche. Wer es ernst meint mit dem Wandel, muss sich fragen: Passt unsere Organisation eigentlich noch zu dem, was wir erreichen wollen?  
Transformation beginnt nicht mit Visionen, sondern mit der Bereitschaft, Strukturen und Prozesse gezielt weiterzuentwickeln. Nur so entsteht eine Organisation, die anpassungsfähig bleibt und damit wirklich zukunftsfähig ist. 

Der blinde Fleck der Transformation: Die Organisation selbst 

Viele Unternehmen investieren in Visionen und Strategieentwicklung, doch die Aufbau- und Ablauforganisation bleibt unangetastet. Das Ergebnis? Transformation und die eigens gesetzte Strategie werden nicht oder nur ineffizient erreicht, während die alten Silos und Entscheidungswege weiter bestehen.  
 
In einer dynamischen, digitalen Welt ist das fatal – gerade beispielsweise für die Energiebranche, die von regulatorischen, technologischen und geopolitischen Umbrüchen geprägt ist.  

Die zentrale Frage lautet: Wie müssen Aufbau- und Ablauforganisation gestaltet sein, damit Unternehmen wirklich resilient und anpassungsfähig bleiben?  

Drei Hebel für eine zukunftsfähige Organisation

Unsere Antwort ist klar: Transformation ist kein Einmalprojekt, sondern erfordert ein operatives Betriebssystem, das Wandel dauerhaft ermöglicht. Konkrete Veränderungen im organisatorischen Fundament sind deshalb unausweichlich. 

 
In unserer Beratungspraxis haben sich dabei drei zentrale Hebel herauskristallisiert: 

1. Aufbauorganisation an strategischen Prioritäten ausrichten  

Die Organisation muss sich an den erfolgskritischen Geschäftsbereichen orientieren und nicht an historischen Strukturen. 

Die wesentlichen Erfolgsfaktoren sind dabei: 

• Transparenz über strategische Prioritäten des Unternehmens 
• Entwicklung von neuen Organisationsvarianten auf Basis von unterschiedlichen Organisationsprinzipien (Wertschöpfungsorientiert, Prozessorientiert, Kundengruppenorientiert, ...) 
• Ehrliche Bewertung der Organisationsvarianten im Hinblick auf Unterstützung der strategischen Prioritäten 
  

Konkrete Beispiele aus der Praxis:  

• Fall 1: Ein Netzbetreiber mit hohem Ausbau- und Erneuerungsbedarf der Netze stellt sich so auf, dass Planung und Bauprojekte schnittstellenarm durchgeführt werden, beispielsweise als Projektorganisation.   
  
  
• Fall 2: Ein Energieversorger, der sein Wärmegeschäft wirtschaftlich skalieren muss, nutzt eine wertschöpfungsübergreifende Betrachtung (Erzeugung, Netz, Vertrieb) und organisiert Wärme als ein Geschäftsfeld.  
  
  
• Fall 3: Ein Industrieunternehmen, welches den Wert bestehender Kunden durch Cross- und Upselling steigern möchte, etabliert die Customer Journey als primäres Organisationsprinzip und stellt den Kundenservice als relevanten Kontaktpunkt mehr in den Fokus. 
  
  

2. Unternehmerische Verantwortung auf mehreren Organisationsebenen verankern  

Transformation erfordert dezentrale Entscheidungskraft und wirtschaftliches Denken auf allen Ebenen. 

Die wesentlichen Erfolgsfaktoren sind dabei: 

• Klare Profit &Loss-Verantwortung bzw. Ergebnisverantwortung gepaart mit einer Kultur der Verantwortungsübernahme
• Entscheidungsbefugnisse dort verorten, wo Expertise ist und wirken kann   
• Ein konsistentes Steuerungssystem mit klaren KPIs, welche die strategischen Prioritäten widerspiegeln und welche sich auch “steuern” lassen 
  

Für die oben ausgeführten Beispiele aus der Praxis bedeutet das:  

• Fall 1: Der Netzbetreiber mit hohem Ausbau- und Erneuerungsbedarf der Netze, der sich als Projektorganisation organisiert, misst die Projektleitungen und deren (Bau-)Projekterfolge durch Budget, Zeit und Qualität des Projekts. Zudem führt er bewusst Nachkalkulationen zur kontinuierlichen Verbesserung durch. 
  
  
• Fall 2: Der Energieversorger, der sein Wärmegeschäft als Geschäftsfeld  organisiert hat, stattet die Leitung des Geschäftsfeldes mit einer Profit&Loss-Verantwortung (Geschäftsfeldplanung, Investitionsplanung, Personalplanung) aus, um eigenständig unternehmerische Entscheidungen (im definierten Rahmen, z.B. obligatorische Nutzung vorhandener Shared Service Funktionen) zu treffen.
  
  
• Fall 3: Das Industrieunternehmen, welches den Wert bestehender Kunden durch Cross- und Upselling steigern möchte, steuert den Kundenservice zusätzlich zur Servicequalität z.B. auch nach der Generierung qualifizierter Leads für Cross- und Upselling .
  
  

3. Prozessdurchlässigkeit beachten

Effektive Abläufe sind das Rückgrat einer leistungsstarken Organisation. Doch in der Praxis sind Prozesse oft fragmentiert, historisch gewachsen oder in funktionsorientierten Silos gefangen. Transformation scheitert dann trotz guter strategischer Absichten an operativen Reibungsverlusten. 

Die wesentlichen Erfolgsfaktoren sind dabei: 

• Eindeutige Prozessverantwortung in der End-To-End Sicht etablieren (Process Owner)
• Klare Prozess-Schnittstellen mit RACI¹ -Logiken beschreiben – je weniger Bereichs-und Abteilungsübergreifende Absprünge desto besser 
• Standardisierung von Prozessen nur dort durchbrechen, wo echter Wettbewerbsvorteil entsteht 
• Nutzen einfacher Methoden wie OKR² oder LEAN³

Was das für die Beispiele aus der Praxis bedeutet: 

• Fall 1: Der Netzbetreiber mit hohem Ausbau- und Erneuerungsbedarf der Netze, der sich als Projektorganisation organisiert, beschreibt die Übergabepunkte von der Linienorganisation in die Projektorganisation und zurück sehr detailliert mit RACI¹-Logiken. Innerhalb der Projektorganisation wird er hingegen pragmatischer agieren und zur eigenen Steuerung OKR² oder LEAN³ Methoden nutzen.

• Fall 2: Der Energieversorger, der sein Wärmegeschäft als Geschäftsfeld organisiert hat, wird sein Leistungsangebot und die Abwicklungsprozesse für den Standardkunden maximal standardisieren. Er wird außerdem versuchen, im Individualgeschäft auf standardisierte Bestandteile zurückzugreifen.

• Fall 3: Das Industrieunternehmen, welches den Wert bestehender Kunden durch Cross- und Upselling steigern möchte, etabliert eine verantwortliche Organisationseinheit. Diese Organisationseinheit steuert in Verantwortung die gesamte Customer Journey entlang der Prozessschritte (Market-Lead-Order-Cash-Retain-Expand) und etabliert entsprechende Standards für alle Einheiten.

Unser Fazit:

Transformation beginnt nicht mit Visionen, sondern mit der Bereitschaft, die eigenen Strukturen und Prozesse kompromisslos auf den Prüfstand zu stellen.  
 
Wer zukunftsfähig sein will, muss genau hier ansetzen. Denn Zukunft kann man bauen, aber dafür braucht es den Mut zur strukturellen Veränderung.  

Zukunftsfähige Organisationen schaffen Rahmenbedingungen, die Veränderungen nicht ausbremsen, sondern gezielt ermöglichen. Dafür braucht es keine radikale Reorganisation, sondern kontinuierliche und durchdachte Anpassungen – orientiert an dem, was wirklich zählt: Wertschöpfung, Kundennutzen und kulturelle Passung.

Begriffsklärungen:

¹RACI: Die Buchstaben stehen für vier Rollen, die klar definieren, wer was in einem Prozess oder Projekt macht.
R – Responsible (verantwortlich)
A – Accountable (rechenschaftspflichtig)
C – Consulted (konsultiert)
I – Informed (informiert)

²OKR: beliebtes Management-Framework, das Unternehmen dabei hilft, ihre Ziele zu definieren und messbare Ergebnisse zu verfolgen
O –  Objectives (Ziele)
KR – Key Results (Schlüsselergebnisse)

³LEAN: Lean Management oder Lean Thinking ist ein Management- und Organisationsansatz, der darauf abzielt, Wert für den Kunden zu maximieren und gleichzeitig Ineffizienzen zu minimieren.